来源：地产成本微观察，本文已获得授权，对原作者表示感谢！
如果是成本部的领导或许还会略微理解下成本经理的吐槽和感受，如果作为非成本条线的领导你做如此吐槽，他反问几句，你看你做如何反驳：
如果这些你回复的都是“是”，那我请问你，咨询公司不行是谁 的问题？
那么现在我们来一起探讨下咨询公司的管理，与其说“管理”，不如说“合作”。为什么？因为现在这个世界，没有谁能管理谁。
上级能管理下级？很多员工不仅挑公司，也挑领导的，看领导不爽，我走总可以吧？
工程能管理施工单位？不一定，其实双方是“合作共赢”或者“艰难博弈”的状态，甲方认为你是在管理，施工单位可认为，你能管住我？想多了。
设计师能管理设计院？不一定，因为人家一个厉害的设计师是负责好多个项目的，得看你给的项目有多大，给了多少钱，否则，你的项目排期就会在后面。
所以，上级与下级之间的关系是“合作”，设计部门和设计院的关系是“合作”，工程部和施工单位的关系是“合作”。
那么成本部门和咨询公司的关系也是“合作”。合作的核心是什么？
合作伙伴和人才一样，企业的思路就是：选，用，育，留。但是大家往往只关注“用”，而忽略了其他。
咨询公司的选择分三个层次：公司层面，团队层面，驻场项目经理
1. 公司层面 ：
公司的规模和业务量如何，组织架构与审核机制是否完善，成果如何与项目经理的绩效挂钩；
项目关键时刻是否能协调公司资源对项目进行支持，公司的数据库建设情况。
2.团队层面：
各专业（建筑，安装，装修，景观等）人员是否有一定数量的配置，人员数量与承接项目是否有相应的匹配度；
团队梯度是否合理，团队主要成员为公司服务的年限，是否有丰富的类似项目标杆地产的合作经验等。
一个优质稳定的团队是保证咨询成果稳定性的保障，打分影响占比排在第二。
3.驻场项目经理：
主要通过项目经理答辩来解决，从以下几个方面来考察：从业经验，专业深度，专业判断能力，沟通协调能力，类似项目经验，以及过往负责项目的背调情况。
一个优秀的驻场项目经理，将是咨询成果好坏的 关键要素，打分影响占比排在第一；
通常，有一部分咨询公司是被甲方成本部“用坏”的，为何？我们来看如下场景：
成本经理 ：李工，我发个图纸给你，我们要做总价包干招标，你们先出清单吧。
咨询李工 ：图纸答疑我发出来了，大概有八十多条，黄经理，你帮忙协调回复下吧。
一星期后，所有图纸全部回复，并且补充了部分图纸。咨询李工继续算量，准备提交成果的时候，成本经理来了。
成本经理 ：因为图审公司提了太多意见，所以我们要换一个版本的图纸来算，我已经打包发你邮箱了。
过了几天，李工发现新版图纸依然有很多问题，甚至图纸不全，所以继续提出了几十条答疑。
成本经理组织专题会议，研发一核查，说：抱歉，我图纸打包的时候打包错了。
成本经理 当场发飙：靠，你想搞死我们哦。这也能弄错？
研发经理 心理不爽：就错一次怎么了，你们图纸要的这么着急，我那一版都是凌晨两点打包发你的。
五天以后，咨询李工觉得图纸质量实在太差，不具备总价包干的条件，算量已经算不下去了，于是乎提出来。
咨询李工 ：图纸质量太差，真的没法总价包干，我们是不是可以综合单价包干？
成本经理 ：跟成本总一汇报，说，那好吧，没办法就只能综合单价包干了，那我发一份标准建筑做法给你，结合图纸一起编模拟清单吧。
几天之后提出十几条答疑，都是图纸和建筑做法相矛盾的地方，成本组织专题答疑，最终的回复有的以图纸为准，有的以标准建筑做法为准。
李工心想 ：管他，有你甲方的签字，就可以，啥回复我都认。
成本经理 ：李工啊，那个标准建筑做法，我们领导看了下，有诸多地方还有问题，我们内部要先讨论下，再重新发你，这个工作你先停一停吧。然后嘟嘟嘟，挂了电话。
只将咨询李工停留在风中凌乱，心中一万只“羊驼”在空中飘过。心里在想，我如何去跟后台的同事们交代。
以上只是成本日常工作中的一个场景，长期这样下去，再好的咨询单位也会被甲方“玩坏”的。
1. 甲方成本经理的管理思路一定要清晰，避免咨询公司一而再，再而三的返工。
如果频繁返工，不是钱的问题，而是干活的人心理烦躁，试想当你心情烦躁的时候，出来的工作成果会好么？
2. 如果不可避免的出现了返工，要跟咨询同事说声抱歉，并且仔细说明变化的原因。
不可简单粗暴的改了就让人再算一遍，因为别人不知道你改了这次，是不是还有下一次。记住， 先处理心情，后处理事情 。
3. 所有任务要尽量有合理周期，不能事事都紧急。如果不可避免任务紧急的，首先要跟对方咨询公司领导做协调并且说明原因。
因为后台每个人都有多个任务要处理，不是你认为可以紧急就能紧急的。
4. 给咨询工作任务的交底，标准要明确，表述要清晰。最好交底以后，让驻场咨询项目经理复述一遍；
否则经常出现你认为你讲的是A，对方认为你讲的是B，提交出来的成果因为各种原因就变成了B-。届时就变成了单方面的斥责。
5. 对于大量返工算量的工作，该给对方争取费用的，一定要争取一部分。俗话说：工作中没有什么是钱抚平不了的伤痛，如果有，那就是钱不够多。
6. 成本经理不要认为自己就是咨询公司的领导，说话做事太过强势。凡事有商有量，双方相互帮助，共同推进。
7. 所有的考核指标固然要有，但是罚款的目的是“小惩大诫”，不是往死里罚款，否则会起到相反的作用。小小错误，小小惩戒，没有谁不会犯错。
8. 不能对咨询的作用有太高的期望，别人拿着你一半的待遇，不可期望咨询有你的视角，你们两个在项目中扮演的角色和作用是不同的。
9. 定期主动与咨询服务团队进行正式或者非正式沟通交流，让咨询同事能够说真话，说出甲方在管理过程中不妥的地方，需要改进的地方。
同时成本经理也对咨询过往的表现做一些意见反馈，和对未来的期望。
10. 不定期与咨询高层互动，反馈项目咨询的一些情况，有优点的地方要表扬，不足的要提出改进意见。
这样避免驻场项目咨询报喜不报忧，也可以帮助驻场咨询在公司层面获得更多的资源和帮助。
1. 挑选合适的咨询公司培养成地区战略，同时稳定沉淀一批品质过关，专业过硬，熟悉本公司要求，标准，流程的服务团队，帮助其建立起一个人才梯队。
2. 在公司有新项目开发的时候，吸纳一小部分优秀的驻场项目咨询为成本部门的储备人才。
对于这部分人才熟悉甲方制度，标准，流程，转型压力较小，适应起来较快，而且对公司有一定的认同感，也给其他想转型到甲方的咨询以希望。
3. 成本经理要把驻场咨询当做成本部门的内部团队成员进行交流和培养，如果你培养得好，他会主动帮你解决很多问题，“尽力”和“尽心”差别其实是很远的。
4. 成本经理要主动了解驻场咨询的职业发展诉求，并且利用手中的资源帮助其实现其职业发展诉求。
5. 每月定期组织成本管理的培训，不仅限于业务层面，甚至可以深入到甲方成本管理的系统，思路，方法，工具。
这样让咨询同事能够充分理解甲方的管控意图，在工作过程中能够获得成长，那么咨询对这份工作的用心程度也会超过一般人。
1. 在项目真心需要突破的时候，能够调集公司层面的资源保住项目的关键节点；
2. 主动贡献手中的资源，为甲方的对标提供素材，并且对标的成果双方能够共享。
3. 每一两个月与甲方高层和成本经理进行互动交流，及时了解咨询服务过程中存在的问题和甲方对咨询服务的要求与期望。
4. 对于合同外的一些工作，咨询公司的高层应该用另外一个视角来看待。
你多做一部分，在甲方心里就多一份情感的存折，可以局部抵消你在日常工作中所犯的错误。因为你无法保证你不犯错。
5. 咨询要利用自己的专业力量为甲方提供额外的增值服务，以体现你的超额价值，比如：提供优化意见汇总成优化案例，这既是成本经理的业绩也是咨询公司的价值。
6. 成本和咨询各有其专业价值，专业关注度和思路不同，除了甲方给咨询公司培训外，咨询公司也可以主动分享公司内部的一些管理思路，方法，工具；
一方面让甲方更加深入的了解你们公司，另一方面实现成本和咨询在专业视角上的互补效应。
战略合作是年度的，不会是永久的，如果因为你是战略合作伙伴而忽略对咨询质量的把控，服务态度的改进，系统能力搭建和提升。总有一天我会抛弃你的。
虽然战略合作供方每年都会有一定的业务量，但是同时也会预留部分项目用来专门引入新的优秀的咨询公司形成竞争态势。
在无法改变低价中标这个规则的基础上，在咨询入围的时候要对咨询公司的实力做更高的要求，避免参差不齐的单位进来投标，导致价格的恶性竞争。
最后会出现“劣币驱除良币”的现象发生。到时候优秀的咨询公司就会想，价格太低，我还是不要做算了。就会出现甲方想留，但是咨询不想留的情况。
甲方能给咨询带来稳定的业务收入，带来全新的成本管理思路，并且帮助咨询公司培养甲方成本管理的视野，咨询公司可借助这个能力承接更多的业务。
咨询能给甲方带来除合同以外更多价值，例如：输送后备人才，提供优化建议，为对标提供资源；
借鉴成熟地产公司的模式帮助某些业务模块不成熟的甲方梳理标准化流程和模板等。
如果双方关系进入一个良性合作，高频互动，相互成就的阶段，那么咨询的价格便不再成为双方较量的唯一因素；
因为双方都能够给对方带来除了价格以外更高层次的价值。
这个时候，甲方会愿意留住这样的咨询公司，咨询公司也会愿意留住这样的甲方。
永远记住一点：
短期金钱利益的交换永远带来的是单次合作关系，长久利益的捆绑与合作共赢才是双方长长久久的基石。
大部分成本谈到咨询公司的服务态度和质量不达标，第一时间想到的是要加强咨询公司的考核力度。
所有的考核都是“滞后性”的指标，当你要启动考核的时候，损失已经既成事实，无法改变。
只有当我们从深层次的去解决与咨询公司的“合作”问题，创造“互利共赢”的氛围和局面，才能长远的解决我们现在所面临的问题。
如果你是甲方的成本总/咨询公司的负责人，你能打造这样互利共赢的合作关系么？
全部回复（1 ）
只看楼主 我来说两句 抢板凳工程建设上所有的成本都可以上涨，就是咨询费不可以，还要一年比一年低点，这逻辑就不对，你要跟商混站说今年要便宜点，人家会说这人神经病吧
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