工程总承包项目（EPC）超概算原因分析及控制措施

1   引言

初步设计概算是设计文件的重要组成部分，是设计单位利用初步设计图纸及说明（包括取费标准、概算定额、概算指标、建设地区的社会依托、自然环境、技术经济条件、地产设备材料来源及价格等工程项目资料），按照一定设计要求编制的从建设工程筹建到竣工交付使用期间所需要的全部费用的设计文件。设计概算一经批准，一般不得任意突破，将作为控制工程建设项目造价的最高限额。审批批准后的设计概算是签订项目承包合同和贷款总合同的依据，是控制施工图设计和施工图预算的依据。目前在设计概算项目以及总承包费用控制过程中，普遍存在超概现象。根据实际EPC项目实施过程，对超概现象加以分析并提出控制措施如下。

2   原因分析

2.1   企业顶层设计不完善

企业内部未建立服务于EPC工程总承包项目的EPC管理部门，EPC项目管理体系不健全、制度不完善，各级管理人员对EPC项目管理理念理解不深入。

2.2   设计管理资源不足，各级融合度不高

企业内部设计人员较少且专业配备不全，面对各种复杂的设计管理环境，未能有效实施限额设计和概算控制，设计、采购、商务、工程、风险管控等未能有效融合，导致偏离概算控制。

2.3   各方协同不高效

企业层级、项目层级、各单位之间协同不高效，直接影响限额设计的实现。

2.4   采购滞后

传统采购模式不能有效支撑EPC项目的概算拆分和限额设计工作，很容易造成单项超概。

3   控制措施

3.1   强化顶层设计

（1）企业通过EPC项目实践，形成“13569”（1个理念、3个阶段、5项融合、6个会议、9项管理）EPC项目管理工作思 路。即1个理念：所有项目均按EPC项目管理理念进行管理。3个阶段：尽可能早的介入方案设计阶段、初步设计阶段、施工图设计阶段。5项融合：强化设计与采购融合、设计与施工融合、设计与商务融合、设计与合约融合、设计与功能融合。6个会议：召开项目标前评审会、合同评审会、项目启动策划会、方案定案会、施工图定案会、施工图评审会。9项管理：设计管理、计划管理、采购管理、合约管理、商务管理、风险管理、范围管理、图纸管理、报批报建管理。

（2）健全各层级组织架构。1）公司成立EPC管理部，统筹公司EPC项目管理及EPC制度体系建设，并逐步推向实体化运营。2）分公司设立EPC项目管理中心，具体指导EPC项目管理工作，提供优质资源。3）设置项目设计总监和设计部：配置设计管理工程师、报批报建管理工程师，项目经理、设计总监、商务、物资工程师必须第一时间到位。

（3）强化资源库、数据库建设。1）建立属地化设计资源库可与行业内有名气的设计院建立战略协议；组建公司EPC项目管理专家库，与社会设计大师合作，为设计方案提供技术支持。2）构建数据库，建立概算指标库、材料设备价格信息库、施工技术措施及构造做法标准库等数据库。

3.2   坚持概算控制为核心

（1）进行概算分解。1）划分总、分包界面，EPC项目因规模庞大、结构复杂、功能多且业态复杂导致总分包界面划分复杂，须通过召开合同界面划分研讨会划分出总分包界面、各分部分项工程界面。2）进行概算分解，企业层级指导项目层级召开多次概算指标分解会议，初步形成概算指标分解，为概算控制提供有力支撑。

（2）进行快速预算。企业层级组建预算小组，从收到电子版图纸开始，集中精力快速完成施工图纸预算，校核概算指标。

（3）进行概算复核。依据业主需求，如外装饰要出档次，景观绿化要出品味，办公楼大堂装修要高大上，夜景亮化要形成地标等，结合快速预算，进行概算复核，提高概算精确度，满足业主需求。

（4）对概算进行细分。根据概算分解，将概算进一步细化至各个专业及各分部分项，为精细化概算控制及限额设计进一步提供支撑。

（5）引导限额设计。根据细分后的概算，引导设计，控制概算，达到限额设计控概创效的目标。

（6）确定目标成本。概算分解完后，结合各专业概算，做出对应的目标成本，总体目标成本，为成本控制提供支撑，并制定成本控制措施，保证项目效益。

3.3   坚持设计管理为主线

（1）健全管理组织。组建与设计院协同的全专业设计管理团队及项目专家组，管理专业分包的设计院，明确设计标准和 责任。

（2）控制设计进度。细化设计进度，并由专职设计技术人员负责设计进度的跟踪和检查，同时合理穿插各专业设计工作。

（3）控制设计质量。安装与精装设计利用BIM技术+正向设计模式，进行限额设计，控制预算。方案设计阶段，建立BIM模型，优化总平面图；施工图（深化）阶段，通过创建全专业BIM模型，对图纸进行优化，复杂节点深化设计，综合管线设计，精装、景观、室外场地、管网深化设计，审核图纸，实现精益图纸的目标。

（4）通过前述的5项融合，实现设计价值创造。1）设计与招采融合，选用成熟、主流的材料、设备，大型设备预招采确定后，主要参数反馈到图纸。2）设计与施工融合，利用BIM技术建模，发现二维图纸不易发现的问题及各专业、各阶段存在的风险，及时采取措施，将问题解决在设计阶段。3）设计与商务融合，遵循价值工程原则，选用“功能/成本”最优的方案，采用成熟、价优、效率高的细部做法。4）设计与合约融合，进行界面划分及需求分析，建立标准、接口清单。5）设计与功能融合，从用户功能需求出发，对交房标准提出合理化建议。

（5）设计综合管理。1）协同办公，掌控管理主动权。鉴于EPC项目设计单位较多，企业需派驻设计人员与业主设计部协同办公以此确保出图进度及质量，满足施工需要，满足限额设计概算要求。2）动态掌握数据，识别管控风险。针对因业主交付标准不明确概算控制难度大的问题，提供高、中、低3种标准，及时确认，化解控概风险。面对业主设计招采滞后的情况，企业层级积极主动提供设计资源，避免进度滞后风险。 3）建立“设计+报批报建全流程”。项目中标后，一周内确定报批报建专职人员，重点主导控制性节点时间制定（修规批复、第三方指标复核、人防批文、人防图纸审查、施工图纸审查、消防审查）。

3.4   坐实采购管理的支撑作用

（1）做实招采前置，对于专业性较强的部分专业，采用小EPC采购模式，将分包设计资源（夜景亮化、铝镁锰屋面等）纳入E阶段策划，提前确认成本，增加概算控制力。对于不同品牌的大型设备，提前询价进行对比分析，在满足质量与效益最大化的基础上确定参数，融合到图纸中，进而控制大型设备对概算的影响。

（2）优选资源。建立ABC类采购标准，将设备和材料按照性能、质量、价格分为关键、重要和普通三个标准进行招采。A类关键设备和材料以性能和质量最高为选用标准，例如空调主机设备，生活泵组、消防主机设备等；B类重要设备和材料以性能质量与价格比最高为选用标准，例如空调末端设备、风机、配电箱(柜）、智能化设备等；C类普通设备和材料以满足性能和质量的前提下价格合理为选用标准，例如管材、电缆电线、桥架等。

4   小结

建立专业设计管理团队。设计是“龙头”，设计管理专业团队是所有策划、实施的前提。统筹策划、深度融合。EPC工程要统筹整体策划、设计、施工、采购、商务、BIM等全过程、全专业深入融合，特别是采用协同的项目组织模式，各协同单位宜统筹策划，切忌各自为政。重视方案阶段策划：遵循“二八定律”，即方案设计阶段决定工程投资的80?%。思维观念转变：EPC工程要求企业在思维观念上以“掌控全局”取代“专精技术”、以“集约统一”取代“零散分布”、以“深度融合”取代“各自 为战”。