施工企业初涉EPC，有4个常见误区，不要踩！

传统施工总承包企业向工程总承包模式转型升级的初步阶段，最难的莫过于管理人员管理理念的转变和对工程总承包的正确认识。

熟悉工程总承包业务、实施工程总承包全面管理，实现企业管理模式升级是一个持续的、循序渐进的过程，需要企业从上到下各级管理者的共同努力，在实践中总结、在总结中实践。

本文主要从传统施工企业的角度，结合多个EPC项目的全过程管理总结的一些思路和感悟与各位总包爱好者交流分享，希望得到更多专业人士的指导和批评指正。

误区一：我们的项目是“假EPC”，所以不需要按照工程总承包理念去管理

在大部分人的意识中，都认为我们的EPC项目都是假EPC，所以在管理过程中仍按照传统的管理思路去管理项目，最后导致没有享受到EPC模式带来的利益，却承担了所有的风险和责任。

原因大致有两个：

其一，大多项目的设计单位比总承包单位更早接触业主，招标前已与业主建立了实际业务关系，而招标时业主又要求施工企业与设计单位组成联合体共同投标，以保证施工单位和设计单位都是自己的意中人，所以中标人往往认为设计单位是甲方已经找好的，设计单位任然听令于业主，所以是假的EPC模式；

其二施工企业对联合体的概念认识不足，认为与外部设计单位形成联合体模式，只是为了中标，中标后各司其职，和施工总承包没有什么区别，所以是假的。

如何正确对待这种问题？我认为，任何时候，我们认准合同，遵循“按约施工”的理念，合同是我们和业主之间唯一的行为准则和判断标准和依据。

只要合同签的是EPC模式，那么无论这个项目的相关方关系有多复杂，我们必须严格按照合同的约定履行职责和义务，行使EPC模式的权利和利益。所以，我们一定要认准一个目标，以工程总承包的思维和模式去管理所谓的假EPC项目。

误区二：我们是施工企业，设计院只听甲方的指令

施工企业做EPC项目，往往还把自己定位在施工总包的身份，习惯于听从设计单位的指令，而不适应自己工程总承包人的身份，不清楚自己的权责关系。

无论施工企业与设计企业之间是总承包模式还是联合体模式，都不同于传统施工总承包模式下双方的关系。

传统的施工总承包模式下，设计单位和施工单位都是与业主建立合同关系的平行企业，甚至对施工企业来说，设计院的地位和权威基本等同于业主，可以代表业主对施工单位下达指令，施工单位始终得遵循“按图施工”的原则被动服从；

长期以来传统项目的管理模式根深蒂固，以至于我们目前EPC项目管理人员的观念还没有转变，习惯性地认为：设计院是甲方指定的，设计上出的问题与施工无关、设计院不同意、这是图纸的问题......

从管理角度可以大概这么认为：EPC模式下，设计单位转变成我们的分包人或合伙人角色。我们必须通过系统的学习，清楚地认识到在EPC模式下，设计单位和施工单位与业主之间法律关系、合同关系的转变，否则我们认不清自己的位置和身份，不知道作为总承包单位多了许多职责和权力，将直接影响我们对整个项目管理思路和管理效果，造成不可挽回的损失和后果。

误区三：只要甲方和设计院确认的东西都可以算回来，超概是甲方的事情

从设计院内部管理程序和政府行政监督的角度，一般设计超概的可能性非常小，而施工企业作为工程总承包角色，在自身总承包管理经验少、对总承包设计管理、分包管理认识不足的基础上，往往还停留在“按图施工”的认识上，而不知道作为总承包单位，在发现设计方案突破概算后是有权利要求设计单位重新设计或调整设计方案，做到限额设计。

作为总承包人，不仅要对整体工程做到限额设计，同时要对各单体、各专业、各分部分项做到限额、限量、或限价管理。

我们可以把一个EPC工程理解为一个蛋糕，该工程的最高限价就是蛋糕的最大尺寸，对各分包的管理实际就是“分蛋糕”的过程，分蛋糕的水平决定了项目的盈亏。

这里需要大家系统地学习设计概算、设计成本管理等方面的知识，但必须始终明白一个原则：蛋糕就这么大，分包切的蛋糕越多，留给总包的蛋糕就越小。

误区四：设计管理就是图纸管理

EPC模式下的设计管理包括：设计供图进度管理、设计沟通协调机制建立、设计优化、设计概算管理等，好的设计管理可以做到设计采购计划管理。

在施工总承包模式下，开工前未提供完整的施工图纸属于甲方的违约行为，因图纸提供不及时造成工期延误和经济损失甲方承担；在工程总承包模式下，设计、采购、施工各项工作均前置，合理穿插进行，EPC项目是典型的三边项目，无法避免边设计边施工。

应对设计方加强过程管控，供图管理是总承包人的一项具体业务，设计单位不能按计划提供图纸不再属于甲方的违约行为，而属于联合体内部管理问题，因图纸提供不及时造成的工期延误和经济损失，总承包人自己承担。

总承包人要把对设计院的管理要求具体约定到设计合同（联合体分工协议），如概算的编制、提供时间、图纸的设计进度计划安排、重大设计方案的联合审核程序、重大施工方案的联合审核程序、变更管理要求、甲方指令的规范化要求、设计图纸计划工程量的提供等。

以上要求可以约定在设计合同中，也可以在经营项目时站到业主的角度协助业主建立有利于工程推进的设计管理理念，置入到招标文件中。随着市场的逐步规范，设计单位和业主对工程总承包的认识也会逐步规范，各方管理也会逐渐规范化。

以上四个误区是施工企业转型升级初级阶段的常见问题，为避免踏入误区，首先要认识到角色的转变。

在工程总承包模式下，要从传统的施工承包商角色转变为业主“大管家”角色。特别是项目经理，要清楚地认识到施工总承包项目经理与工程总承包项目经理不同。

工程总承包项目经理需具备的能力：

“学会当甲方”：

在传统施工总承包项目管施工进度、质量、安全、造价的基础上，还要管设计方案是否可行、设计概算是否可控、设计进度是否满足施工、采购进度、解决设计与施工之间的不和谐等；

懂设计管理：

设计工作内容、设计流程、设计审批流程、设计方案比选、设计概算与限额设计方案等；作为传统施工总承包项目经理，要尽快提升设计管理能力，不一定成为设计方面的专家，但一定要成为设计管理的行家。

“学会当业主的培训师”：

给业主讲故事、讲业务、让业主正确认识工程总承包模式、取得业主的信任，与业主形成命运共同体，借助业主的力量共同管理设计单位和分包单位。

其次要做好思维的转变。

工程总承包项目最大特征在于工程总承包企业要对项目的设计质量、安全、进度、投资控制等全面负责，所以施工企业在拓展工程总承包业务时必须要提高全面履约的管理能力。

相对于传统的施工总承包模式，不再是以前等图纸、催图纸的工作思路，而是要按照合同和《发包人要求》全面履行项目的设计工作并承担严格的设计责任，图纸的进度、质量问题转变为总承包企业内部的管理问题。

所以作为传统的施工企业，要从以前施工总承包模式下“按图施工”的理念转变为工程总承包模式下“按约施工”的理念。

第三要明白盈利重心的转移。

施工总承包模式下的施工利润已经非常透明和有限，基础管理稍有不慎便陷入亏损的境地，作为传统施工企业，要通过向工程总承包管理模式升级改变以往“低价中标，高价结算（高价索赔）”的传统创收思维，扎实并主动做好限额设计和概算控制管理，提高设计管理水平，拓展设计利润空间，积极通过设计优化控制造价风险和实现项目利润。