从“平台化”浅谈建筑企业的资源整合

资源整合是指企业通过对不同来源，不同层次、不同内容的资源进行识别整合，并创造出更多资源的动态过程。 从企业经营的角度来看，资本整合就是不断地集聚内外部资源，最终实现多元化、平台化经营的过程。 在当今信息时代的背景下，多数资本涌向互联网和信息科技产业（如美团，亚马逊，谷歌等），互联网企业凭借其信息平台的支撑，能够迅速搭建起一个对外的综合服务平台，通过平台引流，做大企业规模。但同时由于互联网企业的轻资产属性，导致其经营管理成本低，因此更容易受到资本的青睐。相反建筑业作为传统行业，大部分企业仍以单纯的工程施工业务为主，在行业整体环境下行的趋势下，项目建设和回款周期长，项目标准化管理程度低，经营管理成本偏高，企业的利润空间低， 因此通过多元化和平台化经营，降低企业经营风险、提升利润空间是建筑企业应对行业市场整体下行、行业垄断效应愈发明显的有效手段。

要如何做好资源整合呢？笔者认为建筑企业想做好资源整合，要根据自身的情况， 将企业打造成工程综合服务平台或管理输出平台 ： （1）工程综合服务平台要求企业以施工业务为主体，充分向价值链上下游延伸，从目前所处的施工板块，通过兼并购或成立子分公司的形式，逐渐向价值链上游（投资、设计、采购）和下游（运营）延伸，将企业打造成能够完成BOT、EPC甚至F+EPC需求的全价值链工程综合服务平台。（2）管理输出平台则是企业根据自身管理经验，总结出一套标准化的管理体系，并将该体系输出给项目管理合作伙伴或分包管理团队，从而将企业打造成一个标准化管理体系的输出平台。

图1 建筑行业价值链

接下来笔者将以美团和日本大成建设两家企业的资源整合模式为例进行分析。

美团：打造餐饮全价值链服务平台

美团公司在成立之初的主营业务是各行业的团购业务，通过优惠的团购券吸引流量。2013年美团开启网络外卖服务，并将外卖业务定位为公司的核心业务，通过几年的发展，美团通过外卖平台积累了众多的商家资源和用户资源，以此为基础，开始对餐饮行业进行全价值链延伸，在行业价值链的各环节都做了业务布局，意图打造美团特色餐饮生态圈。

图2 餐饮行业价值链

采购环节的“快驴”： 快驴APP借助美团平台的规模优势，对诸如米面粮油、新鲜食材、酒、餐具、纸巾、打印机等餐饮行业刚需产品向商家进行批量供应，且价格一般低于市场价。

生产环节的“美团ERP”、“美团支付”： 美团不参与餐饮的直接制作，所以在生产价值链上，美团侧重于帮助商家改善生产管理，依托其信息技术平台，重点推广美团ERP和美团支付，帮助餐厅升级数字化管理系统，节省人力成本。

销售环节的“美团外卖”： 美团外卖作为公司的核心业务，为各商家搭建了外卖销售平台，收取固定的佣金管理费，为美团其它产品的研发与推广提供资金支撑。

服务环节的“美团骑手”、“美团点评”： 对于商家，美团通过与劳务公司合作，招募了大量的外卖骑手，为商家销售产品提供支撑；对于用户，美团点评会对用户的评价进行智能排序，帮助其他用户寻找自己中意的餐饮店。

除以上四条价值链之外，美团还利用其信息平台的大数据优势，向商家提供开店选址，连锁加盟等数据咨询服务，提升美团平台业务多元化，进一步打造美团特色的餐饮生态圈的核心竞争力。

美团的发展经验，对建筑企业的资源整合的启示： 美团通过外卖平台的引流，在餐饮行业各条价值链上积累了优秀的资源，再以信息平台为依托，从而为全价值链布局打下了基础。对于建筑企业来说，由于常年的业务积累，建筑企业在投资、设计、采购、运维四条价值链上都有一定的资源，但大多建筑企业内部缺乏专门的部门、人才和机制去整合，协调利用相关资源。如今BOT、EPC、F+EPC等一体化经营业务模式已经逐渐成为主流， 建筑企业要思考如何利用自身施工业务主体的身份，通过自身的业务规模，考虑成立投资公司，收购设计院，打造集采平台或针对主营业务成立运营公司的形式，整合、打通价值链上下游，从而实现工程服务平台化经营。 打造全价值链服务平台，需要大量的前期资金投入和较长的投资价值回收周期，企业需根据自身经营状况和财务状况，选择合适的价值链板块进行布局。

日本大成建设：打造世界一流的标准化管理输出平台

日本大成建设是日本乃至世界闻名的建筑公司，参与过多数世界各地知名建筑的设计与管理。经过100多年的业务积累和管理总结，公司在经营管理、资金管理、总承包管理、项目管理等六个方面持续改造升级，打造了一套具有大成特色的标准化管理体系。

在经营管理方面，大成建设实行市场经营和项目管理分开的做法 ， 市场经营人员约占公司总人数的10%，运作模式为各支店市场人员在各自区域获得项目信息后报备给总部，由总部指派市场经营人员进行经营工作，拿到项目后，交由各作业所进行施工。

在资金管理方面，大成建设总部财务部主责全公司的资金和损益管理工作，各支店负责辖区内的资金和损益管理工作。 最值得关注的一点是，大成建设尤其注重资金计划的编制和调整的频率，既有年度资金计划，又有短期资金计划，每月的资金计划分两次编制, 前半个月为初步资金计划, 后半个月为修正资金计划。高频率的资金计划修正可以有效的应对经济环境波动较大的情况，保障公司资金平稳运行。

在损益管理方面，大成建设从目标管理和工程月报管理两方面进行损益管理。 目标管理方面，公司总部会在每年2月份确定各项经营目标，并由各支店将目标拆解为短期目标，然后每年8月份进行半年汇总，同时编制调整短期目标。工程月报管理方面，各作业所所长负责按照工程科目进行工程损益管理，每月将计算出的最新计划利润上报支店管理部门，总部负责汇总数据并与工程中标时根据报价测算的计划利润、工程开始施工后根据工程内容变化精确计算出的计划利润进行比对，如果出入较大，总部协助支店及时检查原因并作出调整。

在信息化管理平台方面，大成建设的各项管理工作,均是基于大成建设开发的G-NET网络管理平台上的信息化管理 ， 大成建设及关联企业的4000多家公司均通过这个网络与大成建设本部进行信息传递。大成建设将信息化管理应用于公司管理的各个方面，极大地提升了公司的管理效率。

在总承包管理方面，大成建设经过长达100多年的探索和积累，形成了具有大成特色的项目总承包管理模式。 在设计端，公司开发的设计系统非常先进，能够为任何项目提供全面的设计咨询服务；在施工端，大成建设总部通过其信息化的管理平台在项目管理模式策划、物资管理、技术管理、资金管理等各个方面对项目实施进行全方位的支援和控制, 确保总承包管理的标准化。正是基于这样的高水平管理，即使是以联合体的形式参与总承包项目，大成建设往往都能占据主导地位，让合作伙伴遵循自己的管理模式。

在项目管理方面，大成建设总部各部门对与项目有关的经营、设计、采购、技术、安全、环境、预算和资金管理工作制订了完善的管理制度 ， 除大型项目要设立专职的安全员以外,项目安全管理工作均由总部和各支店负责; 物资采购有总部强大的集采体系支撑;，分包由公司总部建立分包资源库统一管理，作业所有推荐权; 技术方案主要由公司技术中心编制后, 交各作业所执行; 资金管理统一归口总部管理。这种管理模式一方面保证了作业所全身心投入于现场的履约工作, 另一方面, 通过总部强大的管理体系支撑，实现对各类资源的全面协调、控制、分配、使用。

对于建筑企业的启示： 大成建设通过对公司管理的各个领域进行精细化和信息化改造提升，将公司总部打造成为一个标准化管理的输出平台，不管是公司旗下作业所的项目管理人员，还是总承包项目中的联合体合作伙伴，都可以按照大成建设总部的管理方式对项目进行标准化管理，真正体现总部的管理作用和管理力度。国内建筑企业中，也有像中天建设这样以向合作伙伴输出标准化管理，从而实现稳定规模增长的顶级建筑企业。所以， 加强总部各项能力建设，打造标准化管理平台，提升项目履约质量也可以实现帮助企业实现平台化经营，降低经营成本和风险。

在当今竞争白热化的外部环境下，建筑企业要积极思考如何充分整合内外部资源，将企业打造成工程综合服务平台或管理输出平台，提升企业自身竞争力。笔者认为，如果企业自身资金实力较强，且在各价值链板块已经具有相当的资源数量，则可以考虑针对价值链板块进行延伸，将企业打造成综合工程服务的提供商。然而对于大多数资金实力较弱，各项管理体系尚未健全的建筑企业，从企业内部资源着手做“强”总部，重视信息化平台建设，建设项目管理标准化体系，向自营项目和合作项目输出管理，降低经营成本和风险是一条更为实际的发展道路。