设计院如何看待现在的年轻人？

年轻人永远是每一个时代最有活力的那一群人，90后、95后已经步入职场，成为职场中的“主力军”，而现如今，很多00后已经或者即将“入场”。对于设计院而言，随着行业发展压力的增大和行业竞争力的下降，如何吸引并且留住年轻人已经越来越成为很多设计院“头大”的问题。

从年轻人自身的角度，我们已经赋予了这一代年轻人足够多的标签，“有个性”“互联网一代”……，确实，随着我国经济在改革开放后几十年来的发展，新一代的年轻人相较之前的60后、70后以及80后，都有着显著的不同。而我国的人口资源红利，也逐步开始消退，尤其是年轻人的红利。对企业而言，对于年轻人的争夺可能是未来一段时间内企业的发展态势。

从设计院的角度，如今的设计院已经远远不如二十年前对年轻人富有吸引力，一方面，设计院本身大多依赖于城镇化进程，随着宏观经济和我国城镇化进入“下半场”，设计院的发展承受着非常大的压力，从以往的“不进则退”的状态逐步向“不退则进”的状态转变，另一方面，随着互联网、金融等高薪行业的崛起，设计院本身的薪酬竞争力和吸引力正在快速下降，而本身行业成熟后进入“内卷”状态，行业“性价比”降低已经成为常态。

近期和很多设计院的领导交谈，除了现有核心员工以外，最多谈论到的就是年轻员工这一群体，越来越多的设计院难以招到年轻人，并且留住优秀的年轻员工，究竟应该怎么办，其实很多领导和人力资源的负责人也都是焦头烂额。笔者认为，我们应该正确认识如今人才发展的客观趋势。

一是行业的人才流动性在增加。 以往在一个企业“一干一辈子”的现象正在越来越少，同行业之间、不同行业之间、不同区域之间的流动正在日益地增加，一个人不在一个城市待一辈子会成为大多数人的常态，选择的机会增加，信息差在弥合，越来越多的人会“重新选择”。所以，正常的人才流动不必恐慌。

二是行业确实越来越难留住人。 行业的竞争力在下降，发展压力在上升，面对这样的局面，确实我们设计行业越来越难以吸引人和留住人，这一点我们必须正确认识到，不能再停留在以往对行业的认知上了，我们人力资源的策略也应当有所改变，“全员精英”式的人才发展方式可能不再适用，结合企业的发展需要调整制定合理的人才策略必须尽快确认。

三是行业的人才导向依然未变。 有些人说技术对行业的影响正在日益深刻，未来对人才的可能不会有现在那么大，笔者则认为短期之内，设计行业的人才密集导向依然未变，很多事情还是依赖于“人”，尤其是“合适”的人。所以一旦停止招揽年轻人，可能未来就会产生人才断层，企业呈现“青黄不接”的问题。

那么，对于设计院来说，如何才能够更好地吸引并且留住年轻人呢？笔者根据几家企业对于年轻人的任用方式和成功的案例，谈谈应该如何进行调整适应。

一是改变“论资排辈”的文化。 即使在企业改革做了很多年的今天，很多设计院内部的“论资排辈”现象依然存在，设计院虽然是一个技术型企业，需要一定时间的积累，但是随着知识交流越来越方便，很多年轻人学习和掌握知识和技能的速度已经远超以往，有些优秀的年轻人可能两到三年就能成为一个相对成熟的技术人才，笔者就在某些设计院中已经发现很多项目经理已经是年轻人为主，具备一定的技术能力同时能够统筹项目。

“论资排辈”的文化不改变，一个企业年轻人的情况就很难得到改善，尤其是目前很多年轻人一旦文化理念不和就容易产生离职的想法，企业文化已经成为影响企业人才梯队构建过程中的一个非常重要的影响因素。

二是“敢用”年轻人。 有很多设计院的领导，甚至是院长，当上企业负责人的时候也不过四十出头，但是很多设计院中目前部门负责人中都难有三十刚出头的，真的是年轻人不行吗，我想未必。

我们可以发现设计院中有很多这样的案例，一个年轻人，三十刚出头，从一个企业跳槽到另一个企业，从一个普通的小团队负责人成为一个部门负责人，干得风生水起，有声有色，很多时候并不是能力不行，而是我们的企业没有给他一个合适的发展平台。

当然，我们说企业的中高层岗位有限，不可能无限制地膨胀，确实如此，但是笔者认为，年轻人想法多、有冲劲、思维活跃，很多设计院可以尝试在新业务领域给予年轻人更多的发展机会，让他们带领一些小团队去孵化新业务，院里面可以成立类似于“孵化器”的孵化业务集群，给予一定的发展支持，配合新业务发展。这一方面能够用好年轻人的特点，另一方面也解决了设计院发展新业务的“燃眉之急”。当然，在此过程中也需要明确合理的进入、维持和退出的机制和要求，防止企业资源的浪费和滥用。

三是年轻人应该有“年轻人的机制”。 我们的年轻人在变，我们的人力资源工作不能一成不变，在组织模式、员工发展、薪酬激励、绩效考核等方面，都应该与时俱进。不论是在工具的使用，还是在需求的了解，亦或是制度的设计，围绕年轻人的特点，都应该做出新的尝试。

比如我们的组织模式，传统的层级式的模式是不是有可能借鉴互联网行业的网状模式进行改进，适应创新发展的新理念；又比如在薪酬激励方面，传统的“低固定高浮动”的模式是不是可以尝试做一些调整，向年薪制转变，提升我们的薪酬吸引力和竞争力，都可以在一定程度和范围内做一些尝试，针对特定的业务或者部门又或者是人群团队。

只有不断吸引和留住年轻人才，才能推动企业和行业的发展，现在可能是我们的，但是未来永远是年轻人的。

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