认知升级是企业数字化转型的关键

中建集团原总工程师毛志兵先生曾在一次分享时用 “未来观、全球观、全局观” 来总结”建筑业变革与企业数字化转型思考”，我个人在日常学习中了解此观点，深受启发，获益匪浅，也非常认同，个人理解这也是我们 面对数字化转型升级时需要做到的“三观升级”。 

最近走访一些建筑企业时发现，大家基本认同 数字化转型是企业战略问题 ，但在实际行动中很少有企业在公司发展规划中涉及具体的数字化转型目标和落地举措。

企业转型升级和数字化还是相对割裂的状态，对数字化转型的认知在一定程度上影响着战略与行动的一致性 ，两者到底是什么关系？这很难有一个标准的答案，大家见仁见智。

以下内容是结合一些企业的反应，在个人理解的基础上总结而来，希望能为大家解答关于数字化转型的一些困惑，共同在数字化转型道路上砥砺前行。

数字化转型升级一定是业务驱动的。数字化转型本质上是从“业务需求”出发，最终回归到解决“业务问题”。

我们理解时不妨可以先把数字化和业务解耦，先确定要选择将哪些业务作为企业的发展方向和重点，这种选择更多是基于市场环境变化、政策导向和企业自身条件对企业既有业务的调整，以便选择更有利于市场竞争的业务模式，这也是行业习惯说的“转型升级”。

这种调整大致可以总结为纵横两个方向：

横向业务做宽做通 ，主要指从立项、投融资、设计、施工、运营，项目全周期范围内做价值链选择，比如从传统施工总承包为主向EPC、 D+B、P&D+B、PPP项目的业务倾斜或调整，从房建项目到市政类项目的调整。

纵向做精做专 ，主要包括项目的精细化管理、提升某一领域的专业性、具体管理线的强化等。业务选择是第一步，转型升级的过程是一个复杂的过程，这种业务调整可能需要对原有的管理体系，甚至组织结构进行调整。因为有长期目标，所以更重要的是要结合企业现状制定出可以落地的阶段性目标和路径，其节奏还需要考虑人的转变周期。

虽然上述业务的选择过程和数字化没有必然的关系，但纵横两个方向的转型升级对数字化的需求和侧重点必然是不同的。

各企业基础积累有所差异，针对自己的发展目标，转型升级过程中需要弥补的短板也各不相同。当然，无论是业务转型还是数字化升级都不是一蹴而就的，因此，既要应对市场变化的紧迫性，同时也要考虑企业的接受度，制定一个科学可行、业务与数字化升级节奏相匹配的转型升级方案极为重要。

下面就针对横、纵两个业务转型方向简述一下个人对企业业务转型和数字化的理解： 

横向升级方向侧重业务调整，施工企业传统业务主要以房建项目的施工总承包为主，如果再细分一层，有些企业可能会集中于某类业态或一些固定客户上，在低价值端展开激烈竞争。

从企业转型升级趋势看，无论是《中华人民共和国建筑法》对工程总承包模式的推广，还是市场侧反映出来的对EPC项目的需求，价值链方向拓展都呈现出明显的上升趋势。

面对横向拓展升级方向，企业的人才能力、组织结构、业务流程及活动等都与传统施工总承包模式有很大差别。

企业的转型升级方案一定是基于差距分析结果而制定的渐进式升级方案，这种渐进的节奏主要受人员能动性的影响，借助第三方咨询机构和软件厂商入驻服务，在一定程度上可以加速进度。

从数字化助力来看，基于施工总承包模式下构建的数字化方案显然也无法有效支撑业务。数字化升级内容主要包括弥补拓展后的业务空白，实现价值链上关键业务数据互通，建设开放的平台。这一方面可以满足各业务模块的集成和升级要求，另一方面也能为价值链上其它合作伙伴打通数据通道，以便横向拓宽价值链或纵向做长供应链。

比如在拓展EPC项目业务时，需要弥补“设计管理”的业务空白，同时需要规划开放的平台以获取专业设计团队/组织的设计数据，还要逐步建立可以拉通设计、采购、施工过程的成本管理数据，或找准企业核心优势，通过打造相对稳固的供应链关系来提升企业竞争力。

纵向升级方向侧重管理提升，业务升级主要包括两块内容：提高项目的精细化管理水平和提高专业化水平。

粗犷的管理方式在挤压项目收益的同时，也加剧了项目履约风险。项目的粗犷式管理主要体现在以下方面：

首先是人员、材料、设备的粗犷管理，这是项目的主要成本构成，也是项目的主要浪费来源；其次是岗位的管理动作不规范和管理成果模糊，这种粗犷式管理给项目履约带来了很大的风险隐患。

同时，项目复杂程度的提高需要更专业的公司专注于某类项目，提供更专业化的服务，如机场、医院、高端制造业厂房、各类基础设施等。

近年来，这类市场规模逐渐呈上升趋势。企业试图在某一领域打造自身独特竞争力时，仅依靠之前小部分人的个人经验很难支撑规模化发展，完全靠“师傅带徒弟”的传统历练培养方式也很难满足企业快速抢占市场的发展意图。

从数字化助力来看，由过去的“流程驱动”向“数据驱动”转变可能是未来数字化升级的技术方向。

过去流程驱动的信息化系统在规范企业管理的同时，业务在线上流转的过程中也产生了大量的数据，与此同时，数字技术也在不断丰富和成熟，使得数字化向数据驱动管理升级方向发展更进了一步。

结合上述 业务纵向升级内容，首先要实现人、材、机的数字化管理，目前虽然已经有些局部的应用点，但在完整性和系统性上还有差距。

全面数字化可以最大限度提高使用率，减少浪费，同时可以识别过程中可能出现的安全隐患，借助IOT、AI等技术可以逐渐获取这类生产要素的数据。

在项目实践中，目前基本实现了对工人基本信息的采集，但工人的操作行为数据、工效、作业成果质量等数据还缺失。

管理动作不规范和管理成果模糊实际是由于企业管理体系缺失、不落地等因素造成，企业内部没有形成共识，对个人主观能力、意愿依赖性高，对此， 企业一方面要形成共识的管理和评价标准，另一方面要依靠数字化技术将这些标准和管理者的管理行为进行固化并建立关联关系，实现过程的风险识别和控制。

比如安全隐患的排查，公司的管理体系里应该有针对不同风险源在某个阶段相关岗位必须履行的管理动作（如挑架在搭设到过程中和使用前分别由安全员到场检查，且明确检查项），如果这一要求得到大家认可，可以一定程度降低安全事故的概率，而数字化技术可以进一步减轻管理者的工作量或更精准地识别风险，并可以24小时实时跟踪。

再进一步延伸，如果所有的风险源都可以利用数字化技术进行跟踪，相关岗位的工作就会被逐步取代，甚至某些岗位会消失，新的岗位会出现，如硬件运营工程师，负责各类感应设备的安装和过程数据跟踪分析，到此数字化已经逐渐影响到组织和流程重构，此场景稍远，在此不作展开。

向专业化方向升级方面，一方面是之前提及的专业性要求比较高的特殊类型项目，其实按照数字化的实现方式还有另一个层面的专业化提升方向，提高数字化系统的专业度，由关注流程升级为关注业务成果内容，比如过去信息化系统已经成熟运用的方案审批、成本报表审批等审批流，业务流程驱动的检查、巡检、验收等，是否可以更深入一层：

如何编制一个经济可行的基坑施工方案？如何制定套经济可行的施工计划？如何制定一套经济可行的成本目标？

这些内容在过去的信息化系统里几乎没有涉及，即使有点想法也只是停留在依靠数据库、大数据来解决的层级。

我们虽有些数据积累，但离大数据还相差甚远，这条技术路线显然很不确定。可能的一条路径是将业务成果解构成若干个二级内容甚至三级或更下层，回归业务目的，先将业务成果结构化、再将业务成果的形成过程结构化，分层、分级实现业务成果数字化，让数字化向专业度方向升级，这一思路“广联达智慧建造总部基地（华南）“项目正在组织专业团队验证，后续会逐步引入到产品设计中。

另外，关于第一方面专业性强的项目业务管理与数字化的结合。

正如滴滴打车的数据驱动业务模式让乘客等待时间和司机的空驶时间都接近于零，数据驱动的业务升级带来的价值具有很大的想象空间。相比出行，建筑业的业务更加复杂，产业相关方众多，让所有相关方完全共识并按照同样的方案进行完全不现实，像出行领域那样进行颠覆性业务创新的风险也更高，公司很难接受，适度的控制节奏，从点状突破更为现实。

在走访过程中还发现， 人是最大的阻力，数字化转型是一个不断探索的过程 ，尽管其它行业有一些成功的案例，但背后更多的是同行失败的案例，无法照搬其它行业做法。

同时，建筑行业的行业属性决定了试图描绘出非常具象化的全景、又符合本企业需求是不现实的，只有在不断的探索和尝试过程中才能总结出符合自身的转型方案，这就需要从意识上转变，认可方向才能转变为行动，因为数字化转型必然会触及个人利益，转型过程中有些岗位的工作可能需要作调整。

比如提高工作量、增加新的任务，这是对人惯性和习惯的冲击，有些工作岗位会减少，甚至逐渐消失，部门缩减，甚至取消，缩减的人员和部门经理可能都是公司元老。这些都是很现实的问题，不是光靠外部轰轰烈烈的数字化趋势就能解决的，也不是靠一把手简单一句话、一个文件就能解决。这表面上看是数字化推进过程中暴露出来的问题，但其实是公司的管理变革，如果公司的领导班子是新组建，又是年轻的管理团队，这些调整就更难，太多企业因此不断延后推进节奏，甚至中途停滞、流产，如果没有站高一线的认知和全局意识，起步将很难。

走访中能明显的感受到，很多企业有借助第三方软件服务商或咨询机构，从外部用力侧面解决和进一步暴露这些问题，以加速数字化转型进程。