头部供应商已丧失定价权

文 | 黄太阳

来源 | 平方供应链研究院

近期，与几位供应商交流。

行业里的一位头部供应商负责人表示， “当下，我们的定价权正在丧失。 公司2021年度的业绩增长了14%，但净利润却下降了23%。”

另一位供应商表示， “原材料价格猛涨 ，最近我们这个品类集采招标， 某Top10的国央企集采定标价依然实现了同比下降10～15%。”

上述两位供应商的反馈，我很震惊， 持续的低价，必然会造成履约交付及质量的问题。 该供应商说，“这家头部房企结合历年集采价格数据，难道不知道这个定标价很不合理吗？”

这样的质问，竟然让我一时无语凝噎。我想，大多数供应商都会有共鸣的同感！

但在采购商这一端，企业并没有因为采购成本的降低，企业获得足够多的利润。利润之王的中海地产，净利润率从2020年度的23.63%下降至2021年度的16.58%，跌幅达到7.05%，万科的净利润率直接腰斩，华润置地与招商蛇口也是连续3年净利润率下滑。

那么， 问题出在哪儿？

供需之间是否还有共赢的合作模式呢？

影响供应商定价权的3大因素

很显然，今天建材供应商企业的定价权被剥夺，中标价格一再降低，某种程度上正是反映出企业在技术创新、流程创新上的表现还不够优秀。

其实，影响产品定价有3个因素，分别来自市场端、产品端、成本端。

近年来，国家一直倡导产业链的转型升级，提出了从高速度增长到高质量发展的转变。

2022年1-7月份全国房地产开发投资下降6.4%，随着优质的房企减少，市场需求自然减少，加之供给侧的产能过剩，供应商企业陷入最低维的产品价格中厮杀。

在这样的局面之下，供应商企业无法掌握定价的主动权。来自于外部的竞争，逼迫企业不得不以更低的价格让利，从而获得企业生存的机会。

价格一降再降，并非来自于采购商的压价，还出现在产品所处的发展阶段。

当产品进入到成熟衰退期时，市场及产品技术成熟了、生产的边际成本更低了，可替代的新产品又不断涌现，头部供应商过去依赖高毛利的定价方式已经无法维系， 中小供应商依托于成熟技术及成熟市场，能够以较低的成本复制生产，抢夺头部企业的市场，倒逼头部企业主动降价。

我们都知道房地产企业的采购进行产品选型时，更多侧重于市场上的成熟产品， 一是避免成为小白鼠，降低采购风险；二是更具有谈价议价的空间，因此上述房地产企业的采购成本同比下降10%~15%，属实正常。

著名战略咨询顾问刘润老师通过价值空间模型，把企业划分为四种角色： 劳动者、中奖者、套利者、取势者 。

劳动者，赚取的是社会付给你的辛苦费，即社会工资。

中奖者，赚到钱，靠的是运气。

套利者，主动寻找哪里有套利空间。

取势者，就是真正拥有战略势能的创业者。 通过某种在技术上的创新、流程上的创新，能够做到成本比别人更低。

当整个行业的成本都要做到3块的时候，你有没有本事，把成本做到1块？

当你把成本做到1块，别人学都学不来的时候，你比别人便宜的这2块，才是你真正、唯一的利润。这2块的利润，别人永远也拿不走。

只有别人拿不走的，才是你真正的利润。

很显然，当企业无法做到成本比对手更低时，市场自然而然被其他效率更高的对手给抢夺。

正如雷军在《小米创业思考》一书中所讲， 小米通过提高供应链的协同效率，降低企业的生产成本，从而使得小米手机的定价可以更低。 只是小米没有选择暴利的路线，而是主动要求不超过5%的利润。

招投标已沦为甲乙双方的价格博弈

招投标，本质上是甲乙双边之间博弈的过程。

除了保证招采流程合规之外，招投标这个动作就是让一群供应商通过竞争，从而使得采购商获得最优价格。

某位房企总裁曾表示，原则上入围的供应商都能用，就看哪家供应商的合作模式能够帮助我们实现降本增效。

因此，在采购商眼中，入围的供应商都是可以用的。在博弈的过程中，就看能否把价格真正的降下来。供应商企业降价的过程，在供应商看来就是定价权丧失的过程，不断的突破企业的“利润底线”。

其实，供应商企业98%的情况下没有中标，都是因为投标价格太高了。

这也是一种心理预期的博弈。供应商报价太高，有2大原因：

• 一是价格不能降下来，否则亏本。

  
  

• 二是价格不愿意降下来，溢价太少。

尽管最终都因为价格高未能中标，但却表现出甲乙双方在不同情形下的心理状态。

价格不能降下来，表现乙方博弈失败，说明企业的综合实力还不够；价格不愿意降下来，表现甲方博弈失败，但同时甲方却选择了你的竞争对手。

看到这，我们发现招投标变成了一种甲乙双方博弈，以牺牲对方利益为代价的合作模式。那么，供需双边能否有一种共赢的合作模式呢？

挖掘供应链红利实现多参与方降本增效

站在供应链的视角来看，甲乙双方不应该是博弈关系，而应该是共赢关系。

否则，甲乙双边的合作不会长久，即便甲方在采购环节通过博弈，获得最低价，但在交付端却被动，受制于供应商的“偷工减料”“履约无法保障”等风险。

因此，转变思维方式，从供应链视角来挖掘行业红利，方能实现甲乙双边的共赢关系。

当前，不少头部房企已经开始与供应商联合研发产品，打造匹配项目定位的产品，充分发挥供应商的制造优势、生产供应链的能力，以此降低采购成本。

万科在2018年便与供应商推出联合研发创新平台，通过签署研发合作协议、建立联合实验室，加速技术成果转化实现合作共赢。

传统的招采工作仅仅只局限在招采这个环节，而放到项目开发的全价值链来看，通过供应链能实现前端赋能，在设计成本端达到降本增效的目的；在施工结算端保障新产品、新材料、新工艺的应用落地以及供应链金融。

当前，尤其在运维阶段，头部房企在项目交付后，充分发挥供应链的优势，开辟了企业的第二增长曲线，通过房屋装修，提供拎包入住的解决方案，开辟了新的增长曲线。

整个建筑项目的生产周期长，短则半年长则2~3年，甚至更长，而整个建造环节中涉及到多参与方，分别是业主方、设计、总包、分包、供应商等， 每一个参与方的利益诉求各不相同，如何规避博弈，实现目标一致？

这就需要企业升级供应链，打造数字供应链管理平台，从过去线性的节点信息传递变为网状的信息传递，实现信息流的畅通；从过去商品流通存在滞后转变为实时了解供应链的供应状态，人、材、机实时可知可控；从过去款项的结算节点混乱、结算资料缺失、资金流通不明等问题，转变为资金流的畅通，让资金从业主方到供应端的清晰透明。

数字化的核心目的是让供应链各参与方的实现降本增效，从而达到统一各方利益诉求，最终保障项目保质保量如期完成。

结语

产品同质化，必然面临价格竞争，尤其正处于成熟衰退期的产品。当前，僧多肉少，更需要供应商企业围绕国家的高精特新产业布局，开辟第二增长曲线。据了解，目前不少头部供应商布局新能源、光伏等。

从供需合作来说，甲乙博弈的关系并不可长久，需要依托于数字化赋能供应链中的各参与方，让各方在产业链中实现降本增效，最终达成供应链赋能增长的目的。

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来源 | 平方供应链研究院