EPC工程总承包项目的造价管理与控制探析

    1 工程总承包EPC项目管理概述     

 

       当前，大型工程项目的施工运作通常采用工程总承包的模式，工程管理的全部过程由承包方全权负责。对于此类工程量较大、涉及工种范围广泛、需要多部门多条线相互配合的项目，总承包方的项目管理能力直接影响到项目实施全过程阶段的质量、安全、成本等，以及对发承包双方利益的保证。  

       在通常情况下，工程总承包可以采用两种管理模式，一种是包含采购流程的，另一种是不包含采购流程。第一种需要承包方全部承担整个采购过程的费用和质量控制，需要在总预算的范围内实现原料的选择和采购谈判；而不包含采购流程的总承包方式将采购权限交由发包方管理，承包单位负责设计和施工两个环节，以确保工程的质量与设计相符，并能够按照项目工期要求顺利交付。  

 

         2 EPC总承包项目的特点及优势  

 

     （1）EPC总承包项目是业主作为发包方，将项目的设计和实施交由承包方管理，通过承包方前期投标的方案，在预算和工期限定的前提下实施所有工序和流程的管理与控制。项目承包方需要有完整的项目实施团队，有较高素质的管理人员以保证项目各个环节的实施。当项目出现困难时，需要及时解决问题，保证整体工期不延后，同时进行项目的风险管控，确保质量不打折，预算不超标。  

     （2）EPC总承包项目的主要责任是在项目的设计、采购、施工的所有流程中起到主要管理责任，在项目实施前，总承包方与业务签订项目合同，保持与业务的沟通与协调，控制好项目的各种风险。对业务提出的项目实施意见及时回应，并根据合同约定的方式和标准验收每个阶段的实施成果。工程总承包方在出现与业主有矛盾的时候，需要通过合同细节决定责任方，对于项目实施过程中的质量、造价、安全等问题要追究相关责任。总承包方在工程资源配置方面需要有充足的实施经验才能够胜任，对施工方的要求也是较高的。  

 

         3 工程总承包EPC项目的造价形成与控制    

 

       3.1 工程总承包EPC项目的造价形成  

       不同阶段的EPC造价是从项目发包起始点开始，对要建设的内容在投资估计、设计概算、图纸预算等条件下将工程按照方案设计、初步设计以及施工图设计进行造价评估。  

       EPC项目是通过对项目进行大包干的模式进行全面承包，包括了设计、建筑、采购、安装、发包、队伍选择、组织和管理等工作，将项目的设计与实施有机贯穿起来，对建设单位和业主管理等方面进行科学管理。其中总包管理费用比传统工程高10%--30%，占总项目的2.5%--3.5%之间。  

       项目管理费=∑所需专业分包项目工程造价×相应项目管理费率  

       EPC项目造价=设计费＋项目建安工程造价+设备及工器具购置费+项目管理费  

       项目建安工程造价中包含了按合同约定承包商可承担的各类风险费用。  

 

       3.2 工程总承包EPC的造价控制  

       工程总承包EPC项目内容的运筹协同与统合增效是其成本挖潜、造价控制的关键，对于项目承包方来讲，首先需从项目的有效计划开始入手，安排、布置其资源调配、获得与实现。EPC项目资源包括材料、人力、设备与时间。在项目准备与计划期间造价控制需重点关注的事项主要有：  

     （1）业主需求：将业主需求作为项目总体工作安排的起点和落点，按照业主需求安排承包项目的发包和验收标准，对造价控制详尽列明业务需求清单，评估各种施工风险；  

     （2）主要材料、设备的购置与获取：在满足项目顺利施工的情况下尽可能地避免在工地堆积大量耗材，需要进行有计划地科学管理，对供应商与分包商的管理要细化到订、购、制、运、安的各个环节中，对设备和材料的型号进行逐一核对；要评估和确定材料及设备清单的价格，构建材料采购系统台账，进行有序化管理；  

     （3）项目工期：结合当地市场和经济的设计情况，对项目的工期进行量化管理，以项目造价决定价款控制和支付重点进行管理，对项目的里程碑任务节点进行重点的时点和质量管理。要充分考虑施工地点的位置和气候条件，保证工期与任务清单密切结合，对关键路线的工序和费用投入做到合理，对时间相关的费用项目做到精细化核算；  

     （4）施工组织设计：对项目进行总体部署需要采用造价控制和组织管理，因此需要对临时设施的布置、施工进度的安排以及风险管理的提升作为项目管理的重要内容；  

       在项目实施阶段，需要考虑到因工艺设计造成的投资损耗，也因此需要对造价的失控风险进行评估，例如勘察失误、设计浪费以及投资估算错误等。在保证总承包业务的工艺构造相对复杂的情况下，避免耗材和成本与预算的偏离。  

       EPC的复杂性主要体现在整个项目实施过程的系统性和多变性。在建筑管理、市场采购、技术实施以及人员管理方面，会经常出现一些问题，这就需要承包方能够及时解决问题，化解矛盾，并且按照设计要求做好内控和检验，通过建立现代化的企业文化，让每个项目的参与者都能够将集体的价值放在首位，在成本控制方面要结合设计方、监理方、供应商、实施方等多方的利益，实现共赢、多赢的局面，以调动所有参与者的积极性和创造性。  

 

          4 EPC工程总承包项目工程造价控制要点分析  

 

       4.1 EPC工程总承包招投标阶段控制要点分析  

       EPC招标文件是将业主对项目的设计思路、建设初衷以及期望用技术方案的形式体现出来，包含项目的设计、质量、费用等内容，通过专业人员能够无异议地识别。招标文件的主要内容包含表1所示。  

表1 工程内容及分工界面表  

 

       公用工程一次接线、二次配 （ 管） 线分工界面见表2。  

       招标文件对检测类及工程其他费用类办理与费用缴纳约定参考见表3。  

表2 公用工程一次接线、二次配 ( 管) 线分工界面表  

 

表3 建设项目报批报建手续及其缴费分工表  

 

       根据招标文件的范围，工程造价人员要对项目的概算成本进行全面测算。对于可研阶段招标的项目，采用概算指标法测算建安工程成本，分科研办公、厂房 （ 分机械加工、装配厂房、试 验、质量检测等） 各类造价指标进行核算。对于初步设计阶段招标的项目，应对初步设计资料编制设计概算进行详细测算。其中，建安工程要根据招标文件要求的设备品牌档次进行计算。除了建安工程费用，工程造价人员还需要考虑现场临设费用、工程保险费、工程检测费用、消防审查费用、验收费用以及试生产费用。概算成本测算的准确与否，是项目投标报价的关键一步。  

 

       4.2 施工图设计阶段控制要点分析  

       4.2.1 各专业输入条件变更控制  

       当项目的总承包方中标之后，整个项目的招标文件规定的输入条件就已经确定下来，对所有的招标文件中所体现的条件和施工条件都需要得到逐一落实。这时工程造价人员需要根据费用测算和造价控制的方法，对整个项目的实施细节进行造价预估。  

       同时，项目负责人与业主方需要对施工的各个细节进行充分沟通，双方各要派出相关项目经理或者是执行人员，对招标文件和项目实施方案进行充分对比。确定输入条件是否能够满足业主方的要求以及项目的变更条件需要做如何的限定，当在施工过程中发生事项变更时，需要按照变更方案重新调整价格，当技术要求发生提高或者降低时，也要按照相应的价格计算标准，对整个施工设计阶段和施工阶段的费用进行调整。  

       4.2.2 进行设计优化和专业方案对比  

       总承包方需要通过专业的设计人员，对整个项目的实施过程，加入利润和成本进行充分考虑，对于施工方案中的重要方案要综合重要因素并参照经济效益的情况加以解决，在现金成本正常支出的情况下，保证项目施工的质量，以达到最优的成本控制方案。在进行设计优化和专业方案对比时，需要专业的人员通过对目前市场上或者专业领域内较典型的设计方案进行分析，例如土方平衡和结构形式，以及变电站高压供电等方案。  

 

       4.3 合同实施阶段要点分析  

       在项目的整个实施阶段，项目的总承包方需要充分与业主进行造价方面的沟通，同时与总承包合同中规定的所有的下游施工商进行协作。要做好成本控制和项目质量达到协调平衡，工程造价人员需要根据项目实施过程中的各个流程中工期的进度，对项目中所涉及到的材料款、发票、收付款，以及项目中的人员工资都进行记录，从而精确地跟踪整个项目实施过程中的成本造价。  

       对于总承包方来说，项目实施过程中需要业主的不同部门对项目进行配合，当发生事项变更时，业主方需要指派相关部门的专门人员，通过正式的函件联系单或者是技术协议的方式，向总承包方提出试样变更请求。同时，造价工程师需要根据变更请求对整个工程的整体造价进行重新计算，计算后的结果需要业主的工程师代表进行确认，这样可以避免在施工竣工后出现争议。  

 

       4.4 合同结算阶段  

       4.4.1 与业主结算  

       在项目竣工后，项目负责人通过向工程造价管理部收集造价实施过程文件，包含项目设计文件、造价预算文件、原材料采购合同、材料出入库清单等，并协调设计师、项目经理以及各部门负责人对项目的造价费用进行核对，向业主提供详细的项目费用实施文档，对照项目招投标细则提出结算申请。  

       4.4.2 与施工方结算  

       与施工方进行结算的主要负责人是项目部，通过对项目送审的结算材料进行逐一核对，将项目的招标文件、投标文件、设计方案以及实施变更、材料采购、出入库记录以及竣工验收文件进行详细审查。在审查施工单位提供的“结算报告完整性承诺书”、“结算造价谈判人员授权书”后，通过向项目负责人提请施工方结算审批单，经审批后向施工方开具“施工方结算单”，转由财务管理部拨款。  

 

         5 结语  

 

       本文通过对项目总承包方在工程造价、人员管理、预算管理以及质量管理等方面的实施情况进行总结，重点对成本控制方法进行深入地研究，通过提升参与人员对成本控制方面的意识完成对总承包项目的造价管理。通过研究，有助于工程造价人员从“预算员”身份向“工程造价师”角色的转变，并且能够从造价合同开始就进行精准地工程造价管理，加强了财务和相关法律法规知识的学习，并在EPC项目总承包的实践中不断提高工程造价管理水平。  

end

   

本文来源：成都市工程造价协会， 陈 雪 （成都建工第三建筑工程有限公司）， 工程造价管理整理

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