建筑企业如何开展年度经营计划管理？

建筑企业如何开展年度经营计划管理？这个问题看似很宏大，但是每一个企业管理者和职工应该都不陌生，因为他们在每个公司的表现形式也各不相同，可能是总经理的年度经营展望讲话，可能是公司公众号上对内对外的宣传，甚至是不起眼的墙贴，也有可能是直属领导贴在桌子前的一句话、平衡积分卡……也就是说， 年度经营计划其实无处不在，但是怎么制定一份更有的指导性和实践性的年度经营管理计划就是问题关键。

但是要回答好这个问题，首先需要设立一个评价标准，即明确什么是一个好的年度经营计划已经明确如何制定年度经营计划。

明确年度经营目标

一个好的年度经营计划是什么样的？通常来说，好的年度经营计划通常由一个目标，或者是一整套目标体系构成，也可能是由多个定量和定性指标组成的。需注意的是，目标不能追求大而全，要能分清主次，控制在3-5个最为适宜；在有了明确的目标后，还需要给出对目标清晰的解释，比如XX央企区域总部的2022年的目标是区域新签合同额达到200亿，区域目标是做好大客户管理，提升运行质量，目标解释就可能是“XX区域在开发3个以上的战略客户，实现二次营销的项目几个，战略客户需符合相关制度规定”。

指标值的设定一般采取“由上而下”和“由下而上”相结合的方式。

首先，先来谈谈这两种方式。 “由上而下”主要是公司决策层会基于对市场的判断，对政策分析评估的结果、自身经营情况、项目管理情况的反思、企业愿景、上级单位的要求等确定战略目标值的制定原则，确定几个关键指标的指标值（一般会具有较高的挑战性），通常是经营相关的指标；“由下而上”主要是由来自市场一线的反馈意见，这些员工相对来说更加直接的接触和面对业主、供应商、监管部门、其他客户，对市场和政策的变化更加敏感。

其次，战略发展部基于既定原则进行分解落实， 形成一套具体的，能够反映未来一年的战略目标体系，下发给企业的执行层（总部各条线、区域总部、子分公司）。

之后，企业执行层会基于市场发展情况、客户的实际需求、自身的经营能力， 参考下发的指标体系，制定一份相对比较客观的指标值，然后由战略发展部进行汇总，形成一套来自执行层的反馈的未来一年的战略目标体系。

最后，战略管理部会比较两份战略目标体系，聚焦差距较大的指标，确定产生分歧的原因，提出指标值的修改意见。 随后举行各种类型的会议就战略目标进行说明，邀请企业决策层和执行层参与，进行充分的说明和沟通，基于讨论结果和达成的一致意见，对相关指标进行修改和完善。最终形成一份企业决策层和执行层都可以接受的战略目标体系。

需注意，最后不管主要采纳了何方的目标体系、采用何种方法，这个过程都需要群策群力，基于此前调研分析的成果，把战略蓝图（包括共同愿景、中长期目标和创新焦点等战略要项）清晰明确地描述出来，并在讨论过程中达成共识，最后需就达成的结果进行宣贯和解释，可以在中高层采用战略澄清会的形式。对于基层员工员工而言，无需参与战略澄清，但需要明确战略目标，以及自己对公司整体战略和目标扮演的角色。

通过战略解码，明确各层级的年度重点任务和经营计划

▌1. 战略解码具体步骤

建议采用三场重要的会议进行战略解码，分别是战略说明会、战略解码会、个人绩效合约承诺会，以此来分配清楚工作（注意，这里还可以采用其他形式，实现战略解码即可）。

战略说明会明确中长期战略计划及年度经营重点，例如“主题年”，中高层参与明确知道如何划分工作；战略解码会需形成企业或组织的重点任务清单，给出每个重点任务的界定和描述，并将重点任务分解细化成具体的行动计划。 根据会议的议题数量与讨论深度，战略解码会可以分成两场或多场召开，能够“一鼓作气”最佳，主要的步骤和程序如下：

（1）回顾战略澄清成果，明确中长期战略目标，思考次年（当年）总体目标。

（2）明晰、落实、分解企业年度经营预算，也就是配齐资源，预算需与企业年度经营目标保持一致。

（3）分析外部竞争环境和内部问题（SWOT分析等），理解、澄清上级期望和客户需求。

（4）形成（企业或组织的）重点任务清单。

（5）对每一个重点任务进行明确界定和描述。

（6）将重点任务分解细化成具体的行动计划，需包括行动路径。

（7）建立共识，激发集体荣誉感。

对于重点任务，企业要在有限的资源条件下，聚焦于那些对“整体战局”有重要影响的战略事项， 笔者也呼吁企业“不在非战略重点上花费时间”，集中精力打“歼灭战”，确保重点任务必须完成。 在确定重点任务清单和行动路径时，应鼓励与会者相互挑战，人人参与；在重点任务清单确定之后，领导者和主持人要进行检核，看看是否团队中的每个人都领到了具有挑战性的任务，关注每项重点任务的难度是否相对均衡，是否为其配备了足够的支撑力量；给每一项重点任务配备主责人和作战人员，主责人未必是企业的最高负责人（董事长或总经理），最好是管理团队中与此重点任务相关工作关联最为密切的那个人。也可以每个重点任务都需要一个响亮的名字，以便员工记忆；命名格式方面，一般采用动宾短句的形式，力求简短、清晰、有力。例如，“圆满完成组织转型”“提高市场占有率3%”“完成×××升级改造”“×××合作取得实效”，这些都可以作为重点任务的名称。

▌2. 注意事项

会前预热： 在召开战略解码会前，一般是前两周，建议针对核心领导班子举办战略解码动员，可以是动员会的形式，也可称为战略解码预热会，也可以是下发文书的形式，主要介绍战略解码的意义、框架、流程，以及即将召开的战略解码会的会议内容、会议规则，并布置战略解码会的会前任务和思考题，以提升大家对战略解码会的重视程度。

议题准备： 会议议程、研讨方式、会议模板是需要重点关注和准备的对象。企业一把手要在会前审议战略解码会的讨论议题。议题的选择原则往往取决于每个公司的战略成熟度和管理团队成熟度。战略成熟度即企业领导以及管理团队对战略的思考深度和确信把握程度。管理团队成熟度反映的是管理团队与企业的契合度，管理团队对企业所在市场及竞争对手的了解程度，以及管理团队内部的配合协作程度。

调整： 在不同的应用场景中，公司可以根据自身在当时当地的实际情况、领导者的现实需求，对以上子步骤做出局部调整，比如增加对成绩与不足的回顾，增加对团队价值观和行为规则的讨论，增加对重点任务完成度的奖惩措施的讨论等，这些都是可以灵活安排的，但应在总体上遵循“战略解码”的基本顺序，不偏离核心内容。

个人绩效承诺

将经营目标进行战略解码，把重点任务分解细化成具体的行动计划之后，就需要继续进行接下来的操作：个人绩效承诺会通常在战略解码会之后一周左右的时间召开，主要内容是把战略解码会上明确的重点任务和行动计划落实到个人头上（与个人绩效合约相勾连），形成个人考核的内容。

中高层管理人员要将一个重点任务分别展开描述，期间尽量用一线员工能够理解的语言， 包括：“为什么要完成这个重点任务”、“这次重点任务是什么、不是什么”、“评价重点任务成败的关键指标有哪些”、“完成重点任务的有利因素是什么”、“完成重点任务的不利因素是什么”。

战略解码会上所形成的重点任务、年度行动计划，最终还需要落实到每一个人头上，也就是落实到个人绩效合约上。 最终形成个人绩效承诺，这也被称为个人绩效合同、业绩合同，是员工与公司签订的书面协议，它不是法律意义上的合同，只是一种管理方式的载体，其中列明在未来一段时间内，受约人（员工）需要达成的绩效目标和重点工作计划，表明上下级之间就绩效目标、重点工作的优先顺序做了沟通和确认，并不能全面说明一个人工作的方方面面，只是对其最核心的工作目标进行了约定。

表1 经营责任状和个人绩效合约区别

进行个人绩效承诺的方法、工具和模板有很多，但是应该基于企业实际情况进行因地制宜地设计，这里不过多赘述。

能够完成以上步骤就能够设计出更具有实操性、上下一致性的年度经营计划，也能较好的从实现从五年规划-年度经营计划-个人绩效合约。