浅谈大商务管理的三个阶段

从参加工作以来，经历过多个项目，见证了造价人员从过去单纯式的算量计价到造价 成本 法务 管理的一体化综合型人才，建筑行业的粗放式管理到精细化管理，标志着建筑行业已经进入微利时代。时代在变，我们不得不做出应对，迫使我们不得不进行改革，通过打破“部门墙”，进行全员、全过程、全要素管理精细化管理，提升企业经济效益及竞争力；大商务管理的出现是必然的产物，下面我从全过程管理的三个阶段谈谈自己的见解。

一、标前阶段
1、标前策划：
收到招标文件、图纸等资料后，第一时间进行研读梳理，并勘查现场，熟悉前期概况；
对工程量进行复核，对清单进行整理，是看否存在漏项、项目特征描述不全的情况，为答疑做好准备；
进行标前成本测算，掌握当时当地的人工、材料价，较为精准的进行成本测算；
了解竞争对手，做好充分准备；
采用报价策略，如利用不平衡报价，将后期工程量可能会减少量单价报底，后期增加的工程量报高单价。
为二次经营埋下伏笔，给二次经营创效留足创效空间，实现标前标后联动。

二、施工阶段
合同谈判：
选定懂合同、懂法务、懂谈判的人去进行谈判；
坚持底线原则，重点条款要坚持，次要可让步，抓大放小；
四个基本原则：按有利于我们的条款去争取，按业主最容易接受的措词去组织文字，按最可能发生的情况去做风险分析，按最不利的情况去预估损失。
成本策划：
（1）进行项目成本测算，精确到子目，进行市场询价，确保人材机成本的准确性；
（2）对各个部门进行交底，明确职责分工，明确责任人，建立奖罚考核措施；
（3）重视顶层设计，通过制度来进行管理；
（4）加强市场询价与收入对比，确保利润率最大化；
（5）加强过程材料节超分析，并指定解决措施。
（6）重视经济活动分析，及时纠偏。
现金流策划：
（1）重视现金流，现金流是企业的血液；
（2）根据进度计划，将现金流精确到月度，通过现金流确定分包队伍、供应商付款比例；
（3）通过资金流策划业主验工，确保资金流自平衡；
（4）根据进度调整，更新现金流。
二次经营策划：
（1）设置二次经营管理机构，重视二次经营；
（2）深度梳理合同条款、招标文件、清单、地勘、图纸等资料，挖掘可签证点；
（3）对二次经营题材进行分类：必须项、争取项、舍弃项，思路明确，有的放矢；
（4）按照打官司的思路去准备资料，杜绝理由充分、证据不足的签证。
（5）重视技术与商务的融合，通过技术壁垒跨越业主成本部门，争取效益最大化；
（6）设立考核奖罚机制。
各方关系策划：
（1）以诚信、良好履约为前提；
（2）建立不同层级对接机制，从下往上是顺理成章，从上往下压是下策；
（3）处理好关系不是一味的服从，需要平衡和博弈；

三、竣工结算阶段
1、竣工结算策划：
（1）竣工结算阶段相当于三次经营，在二次经营组织科学的情况下，三次经营会较为顺利；
（2）对外报结算资料需充分策划，确保资料闭合；
（3）按“2361”原则策划结算，竣工前2个月开始收集结算，3个月完成结算编制及送审，6个月完成对审环节，1年后收回尾款。
（4）充分考虑结算额与结算时间的关系，从整体上算账。