从进化论的角度看建筑企业未来的组织形态

什么样的动物组织赢得了现在？

从进化论的角度来说，什么样的动物组织赢得了现在？这个问题几乎可以同义转换为“什么样的动物类群最壮大、分布最广泛且具备强大生存能力”。答案似乎昭然若揭，昆虫稳坐地球动物类群头把交椅。目前已知地球上的昆虫超过100万种，约占整个动物界的2/3，而我们人类所在的哺乳动物仅有5000多种，仅占整个动物界的不到0.5%，其个体数量更是完全无法与昆虫相提并论。从生存繁衍的角度看，昆虫们赢得了现在动物界的大多数席位和更大的生存空间，而赢得现在的动物组织也往往预示着赢得未来的企业组织。

组织能力和适应能力方面，我们从未真正战胜过昆虫。 虽然人类个体拥有较高智慧，但人类组织却常常因为人性弱点、组织方式的问题、环境变化等陷入混乱和崩溃，而昆虫们则凭借其种群之盛、势力之强，使得人类对于成群结队、难以战胜的昆虫们的恐惧刻入基因之中。因此我们很有必要虚下心来，向昆虫们学习组织能力。

在海量的昆虫种群中，最具代表性的一种组织形式是蚂蚁型组织。 蚂蚁作为地球上最古老的物种之一，已经在地球上生存了1亿6千万年，它们和恐龙几乎是同一个时代的。而人类在地球上出现不过区区600万年，还不及蚂蚁们的一个零头。不过要注意，这里所讨论的蚂蚁型组织并不单单指蚂蚁的组织，指的是真社会性动物的组织方式，除了蚂蚁还包括部分种类的蜜蜂、胡蜂、裸鼹形鼠等等，目前不管是军队还是现代企业都在尝试学习它们的组织方式。

为什么建筑企业需要向蚂蚁型组织学习？

中国建筑企业经过改革开放40多年的野蛮生长，先后大致经历了海盗阶段（野蛮灵活，快速出击）、海军陆战队阶段（抢滩上岸，饱和供给）、正规军阶段（规范管理，讲求效率），甚至有些管理成熟的大型建企已经在考虑向警察阶段（维持秩序，区域深耕）转型了。然而不管哪个阶段的组织，哪怕是大型建筑企业，都需要适应外部环境的快速变化。

我国大型建筑企业传统组织的典型形态主要有两种： 一种是一些大型国企，其纵向层次过多，从项目部至集团公司（总公司/股份公司）有4至5个层级甚至更多；另一种是设有大量项目经理部，总部主要依靠增加项目经理部提取管理费取得收益。两种组织形态都有同质化竞争、资源配置分散、整体协同性不强、运营成本过高等问题，各自又表现为组织结构的纵向层级过多、横向职能部门设置过细、决策权与生产经营脱节、人员匹配和组织建设落地困难、产业链无法高效协同等，特别是难以自我纠错，缺乏其内在有效的协调机制。

图1 不同的企业组织形态各有优缺点

蚂蚁型组织则在很大程度上克服了以上问题。 蚂蚁型组织兼具上图中直线型组织、职能型组织、矩阵型组织、网络型组织的优势，却又在很大程度上规避了它们的劣势。 蚂蚁型组织的合作方式是一种基于群体的、分布式的、自下而上形成的智能。蚂蚁群体包括一个蚁后，一小群雄蚁和很多很多工蚁：蚁后是蚂蚁窝的奠基人，体型最大，寿命最长，繁殖力也十分惊人，负责源源不断地产卵，为蚂蚁窝繁衍后代；雄蚁的主要任务就是和蚁后交配、贡献精子，寿命一般只有几天到几周；工蚁的数量最多，但完全没有繁殖能力，主要使命就是维持蚂蚁窝的巢穴建造、食物来源、安全秩序等，协助蚁后孵育后代。而在工蚁内部，还有更细致的分工，有的筑巢，有的照顾卵和蚁后，有的外出采集食物，有的抵御外敌等等，而且在某个分工数量缺少时能得到及时补充。蚂蚁组织最大的成功在于每位个体自发地维系整体运转，几乎没有公私之分，虽然每个个体贡献的力量看似微不足道，但是整体却产生很大合力。

为了更好地说明蚂蚁型组织的本质，有必要说明网络型组织和直线型组织的特点。 网络型组织就像大雁一样，平时各找各的食物和水，合作时能做的事也十分简单，就是在特定的场合聚集起来、步调一致地组成雁阵，完成迁徙行动。直线型组织及其升级版本职能型组织则发展出了发达的信息传递系统和高度的中枢智慧，但这种智慧依赖于大量个体彼此间的密切配合，也依赖于组织内其他中心化小团体的强力响应。就像人不能没有大脑，直线型组织也不能没有领导层。

而对于蚂蚁型组织来说，它们的工作方式是充分发挥单个个体的作用， 让“蚂蚁们”直接感应环境变化，直面环境挑战，独立作出行为决策，即所谓“让听得到炮声的人呼唤炮火”；同时，让个体之间可以进行平等和局部的沟通，互相影响，所谓“让一棵树摇动另一棵树，一个灵魂唤醒另一个灵魂”。从生态圈层中来看，蚂蚁型组织显得特立独行，虽然组织纪律性强，却是基于战略目标一致性和利益趋同性而构成的联盟。 它的稳定性和抗打击能力十分出众，其组织特点包括：去中心化， 它有临时的中心（如蚁后、找到食物的带队工蚁），但是并不形成集权或垄断，而是为了特定项目形成的联盟；灵活的适应性，生存底层追求不变，但是组织目标随时调整，当市场需求或组织目标发生变化时立即变化；分享性，它抹平了传统的等级分明的金字塔结构，鼓励信息横向传递与交流，使信息利用更加充分及时。

建筑企业能向蚂蚁型组织学习什么？

正如达尔文的信徒所言：在剧烈变化的环境中，能够生存下来的不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些最灵活的，最懂得适时变化的生物。蚂蚁型组织的群体性、自主性、适应性无疑是许多现代建筑企业所缺少和羡慕的。笔者尝试提炼二三，以求为建筑企业的组织进化拓宽思维，激发行动。

▌ 1. 规划愿景，融合利益

蚂蚁组织最厉害的一点就是通过集中共同的基因遗传需要，构筑强有力的共同利益联盟。数量占绝大多数的工蚁们放弃自身的繁殖权利，转而照顾蚂蚁窝和蚁后的行为，是建立在共同的利益基础上的。对于单个工蚁来说，自私就是无私，利他也是利己。

建筑企业也可以模仿蚂蚁组织，建筑共同利益。 对于共同利益，管理者以往关注更多的是保健因素，例如工资、同事关系和工作条件等，所以在这方面探索颇多。例如，股权激励、岗位分红、优化环境等都是在尝试统合企业和员工的基础利益差异。但是在90后、00后逐步进入建筑行业的今天，成就、赞赏、工作意义感、晋升发展等激励因素层面的“共同利益”也变得越来越重要。

尤其是在生存财富的需求得到基本满足后，如何在人和人之间构建金钱之上的、更持久的利益共同体？ 它也许是关于未来世界的愿景，比如人类建筑和基础设施的彻底数字化，元宇宙建筑城市的实现；也许是某种颠覆性的技术被实现，比如新型住宅的建造技术、火星移民建造家园的技术；也许是更大群体的共同利益，比如国家建筑行业的全面振兴。

▌ 2. 扁平管理，留缝生长

建筑行业大企业病的一个典型表现就是，太过严密的组织具备了过强的保守性，这本来是为了保持稳定和提高效率，但是却往往不能适应环境的各种意外和剧烈变化。在地球上生存了1亿年的蚂蚁组织给我们的启示是：在严密和纪律的基础上，主动给新的增长点留出空间。

图2 某大型建筑企业组织结构图

蚁后、雄蚁、工蚁等没有层级之差，只有分工职责之别。蚂蚁型组织在组织内部几乎抹平了管理层级，破除了传统组织中自上而下的垂直高耸结构，简化了繁琐的管理流程，以行事权力在一线为常态，让组织内部的灵活性和流动性充分释放，让组织成员收获更多的自主与发展空间。 蚁群的分工清晰高效，除了共同基因利益保障，蚂蚁型组织也通过各种精巧的“制度设计”确保这种严密分工的落地。 比如，蚁后能分泌特定的化学物质，抑制其他蚂蚁的性器官发育，从而保证一窝蚂蚁当中只有一个能够繁殖后代的蚁后。再如，兵蚁作为一种特殊的工蚁，也能够抑制其他的工蚁变成兵蚁，但是一旦兵蚁数量变少又能及时得到补充。又如工蚁内部，一只工蚁具体是负责内勤还是外出寻找食物，也会有相当明确的原则，比如年轻蚂蚁多数留在窝内工作，年长的才需要出去干活。这种简单架构上的扁平管理和合理分工保证了蚂蚁们的凝聚力和工作效率。

然而与所有严密组织一样，这种制度安排也会抹杀成长性，会把创新的可能性扼杀在萌芽状态。只要老蚁后仍健在，别的蚂蚁就很难拥有领导蚁群的机会；只要兵蚁的数量足够，工蚁就不可能实现轮岗调岗。 在变幻无常的地球上，一个纪律性太强、不允许新尝试、新机会、新增长点的组织是没有长久生命力的。而蚂蚁型组织的做法则是设计出一丝缝隙，让新的机会生长出来。 例如，蚁后变得衰弱或死亡后，负责照顾后代的工蚁就会从受精卵里挑一只比较健康饱满的定制化喂养，培养成新的蚁后，为蚂蚁组织的稳定延续提供保障。再如每年特定季节的婚飞现象，为新蚁后的开宗立派提供了契机。正是靠这种办法，蚂蚁在严密的组织和纪律之上撕开微小的缝隙，创造全新的增长点，为环境变化储备足够的多样性。以此为镜，建筑企业同样可以为内部团队在新方向或新领域做出成绩创造条件。

▌ 3. 民主决策，群体智能

蚁巢和蜂巢比很多人类的建筑要精巧完美。蚁巢内部结构之复杂令人叹为观止，主巢、副巢、众多小室、通风孔和排水孔一应俱全，共同为其群居生活创造舒适的环境。蜜蜂们的独特的六角柱状体紧密拼接成的巢，具有重要建筑领域研究价值和数学价值。单个蚂蚁或者蜜蜂的智力很低，但是蚂蚁型组织却能完成如此复杂的工程，它们到底做对了什么？

它们的秘密就在于精妙的组织安排。 一是所有蚂蚁体内的年生物钟明确了每年大致什么时间段要做什么事情；二是蚂蚁个体之间通过分头尝试、民主决策的方式进行协作。以找食物为例，蚂蚁组织不需要打开上帝视角帮自己做决断，哪块食物最大、最好吃，哪条路线最近、往返时间最短，那这条路上自然就会聚集更多的蚂蚁，留下更多的化学信号，从而吸引越来越多的蚂蚁加入；稍后几条可能的路径之间将诞生一个明显的“胜利者”——它会被最高浓度的化学信号覆盖，对蚂蚁成员有最强的号召力。

对于建筑企业来说，学习蚂蚁型组织的群体智能至关重要，善于接受变化，乐于适应变化做出调整。 市场在变化，需求在分化，而建筑企业的一线员工直接接触客户和市场，无论个人还是团队，都会积累决策所需的信息和智慧。知屋漏者在宇下，知政失者在草野，建筑企业面对更加复杂、更加个性化的工程需求之时，需要能够基于客户价值，运用群体智能形成更加具有创造性的资源能力组合。

▌ 4. 信息共享，高效赋能

蚂蚁型组织中更多的信息被共享。组织效率由内部转向外部，组织更加需要解决的是整体效率，尤其是应对外部环境变化的组织外部效率。产业生态中的组织个体保留了各自的独立性和自主性，依赖彼此之间对资源的获取、分享以及使用能力，组织获得了更好融入环境的方式。当组织可以拥有整体能力之时，可持续发展才更为可期。

建筑行业管理者可以模仿蚂蚁组织，由更多的管理约束转变为更多的服务支持。 组织要建立起横向合作的文化，打破部门壁垒和身份陷阱，提倡更加充分地交流协作，从而提升整体竞争力。比如，是不是应该允许一些业务单元享有较高的自由度，独立感知外部环境，发展新业务机会？是不是也应该允许个人之间、业务单元之间，自由形成小范围的协作，尝试各种新方向？

建筑行业管理者可以参照蚂蚁组织，有意识地创造机会， 将这类组织推向更适合员工个人价值实现，更适合组织适应建筑行业环境，也更利于挖掘全新建筑行业机会的未来形态。这种去中心化的、强调自下而上的、协同合作的、充满开放性的组织形态，可能就是未来建筑行业的生动写照。

▌ 5. 气味相投，文化铸魂

在传统的建筑企业里，价值观往往来自上级或者领导的官方认定，并且自上而下贯彻。而对于未来的建筑企业，内部如何形成身份认同？如何形成企业凝聚力？是否应该允许不同的业务单元和员工，在保留独特价值观的同时为组织共创价值观？这对于任何一个组织的生存和发展都是至关重要的。对于拥有大量独立成员的蚂蚁巢穴来说，如何拥有稳定的身份标签，让内部成员彼此熟悉，也能够轻松识别外来者，是一个并不容易的任务。然而他们却完成得很好。

建筑企业的文化建设可以模仿蚂蚁组织，形成组织“气味”。 简而言之，蚂蚁组织的策略是“共生”一个身份标志。每个蚂蚁巢穴都拥有自己独一无二的气味，这种气味并非由某个特定成员独立生成，而是一锅串味乱炖汤。这锅汤里有来自每一位蚂蚁成员合成并释放的气味分子，也有来自周围环境如土壤、植物里的气味分子。这种身份识别标签由“共创”而来，反过来，也会赋予每一个长期浸润在组织内部的蚂蚁个体，让它们彼此熟悉，也让它们能够敏锐地发现气味不同的外来者。而且，既然这种共生而来的身份识别系统，并非由单一力量所决定，那它天然就拥有稳定传承的特质。 任何单个成员的加入和离开、环境的轻微变化，所有这些变化带来的影响，都会被稀释在这锅串味的汤里，而不会剧烈地改变它的气味。 譬如中国交建的精品意识、墨脱精神和清华同衡的知识分子家国情怀就是其独特的气味。

哪怕是同一大型建筑集团内部的不同实体子公司，只要面对不一样的市场环境并且有一定的人员壁垒，那就会形成不同的子气味。中建三局的“争先”文化、中建八局的“铁军”文化、中建五局的“信和”文化，就是中建旗下不同工程局具有独特气味的串味乱炖汤。

▌ 6. 改造环境，营造生态

对于一家大型工程企业来说，主动参与产业链生态系统的建设，才能让它持续拥有更多的生存机会，甚至于基业长青。蚂蚁组织的实践能给我们很大的启发，不少蚂蚁组织实际上躬身入局，参与了生态系统的构建。 在地球上的一些蛮荒之地，蚂蚁不仅自己繁衍壮大，而且还努力做好整个生态系统的奠基人，是协助其他物种繁盛的“基础设施”。 例如，蚂蚁挖掘土壤、修筑巢穴的同时影响了土壤的疏密度，提升了雨水渗入与保存的几率，蚂蚁的建造、储藏、排泄改变了土壤的化学性质，蚂蚁也会帮助植物的种子扩散开来，有些蚂蚁甚至会主动“饲养”真菌、“放养”蚜虫。所有这些变化都能够帮助其他植物、动物、微生物的生长繁衍，从而促进整个生态圈的繁荣，反过来也会为蚂蚁们提供食物等生存条件。

工程企业里，同样能看到主动改善环境的案例。 比如中建三局、中建八局等几个领先的工程局，早在2013-2014年就已在系统化地布局EPC业务了，从制度体系完善、知识储备、组织变革、团队建设、资源动员、市场引导等方面进行大量的探索。这不仅是自身能力的提升，更是整个产业链生态环境的改善，完全可以看成是环境竞争的手段。相比之下，当一个项目投标机会来临时，中建集团内部好几家单位同时参与投标，彼此真刀真枪对阵，竞争铁面无私，这主要体现了种内竞争——提高效率，降低成本。而通过打造自有的工人队伍、提高工人的技能和待遇，让自己更多的工人买得起自己建造的房子，建筑企业收获的将不只是素质和干劲最好的工人、广泛的社会赞誉，更能改善中国的社会生态，让自已成为中国整个社会生态的关键组成部分。

参考资料：

王立铭《王立铭进化论讲义》

尼尔斯·韦尔贝【德国】《蚂蚁社会：一段引人入胜的历史》

陈南军《建筑企业适应性组织建设》

叶明《大型建筑业企业组织结构变革应是系统性和全方位的》

李福和、蔡敏《建筑企业战略透视》