建筑企业薪酬管理的现状与问题探析

随着建筑行业市场竞 争的进一步 加剧，“十四五”期间各类建筑企业纷纷提出了或提质增效或扩大规模的战略发展方向，而往往自身资源能力难以有效支撑，于是各类企业在完善自身市场经营管理、成本、技术等能力的同时，也逐步重视起人力资源管理能力，其中薪酬管理体系优化便是其中的核心。 本文将就建筑企业目前的薪酬管理到底存在哪些问题与建筑行业同仁们一起探讨。 

大中型国有建筑企业薪酬管理分属不同部门进行管理，这种分割式的组织管理导致薪酬管理难度加大。 随着企业规模的增大，大型国有建筑企业一般会出于提升绩效的目的考虑，将薪酬体系的不同构成交由不同部门分管，同时往往这些部门的公司级分管领导还不是同一个人，有些领导甚至对人力资源管理很陌生。拿笔者服务的一家中字头建筑企业来说，其薪酬中工资部分由公司人力资源部管理，奖金部分由公司企管部、工程经济部、工程管理中心等部门负责考核、兑现管理。笔者在服务过程中，发现这种分割式的薪酬管理方式利与弊均较为突出。利主要体现在公司战略及工程管理相关部门共同负责绩效部分，能够充分将公司的战略、项目效益、激励三者关联，通过激励项目效益的提升实现公司发展目标。 弊主要是薪酬管理一分为二，工资与奖金则难以实现统一的调节，导致内部在进行薪酬优化时协调工作量大。

针对以上薪酬组织管理的问题，笔者认为不同的企业需要根据自身能力的不同灵活应对。比如有的企业人力资源部部长是业务出身，对工程项目管理的要求较为熟悉，则完全可以将整个薪酬体系交由企业人力资源部管理，以便实现薪酬激励的最佳效果。而有的企业采用分割式管理，则公司内部需要加强相关部门的沟通衔接，尽可能实现一盘棋的管理效果。

国有建筑企业管理大多采用工资总额的管理方式，这种薪酬管理方式不完全适用于工程行业。 笔者服务过的建筑企业在过去5-10年大多都在迅速发展，营收规模5年内翻两番甚至更高，根据笔者的了解，一般这种快速发展的企业，上级公司制定的工资总额的管理方式便很难适用了。 究其原因工资总额的管理方式适合于公司通过提质增效实现企业的增长，而非简单的通过人数增加实现规模的提升。 一般而言工资总额的管理方式倾向于公司效益提升10%，公司工资总额增加6%。而我们建筑行业人均产值存在阈值，也就是说公司效益提升10%完全可能是由公司人数增加10%产生的，那也就是需要10%的工资总额与之匹配。 因此过去这些发展速度较快的建筑企业，每年工资总额往往不够。 另外工资总额的管理方式不完全适用于工程行业的原因在于其内部项目难以沿用工资总额的方式进行管理。合同额相似的项目，其需要配备的项目管理团队、各项成本以及最后的效益可能相差很大，项目层面的工资总额管理机制难以推行。

针对工资总额无法完全适用建筑企业管理需要的问题，部分大型建筑企业也采取了一系列措施。 例如对于快速发展的企业，母公司一般会增加一部分额外的工资总额进行激励，这种机制对于公司整体的激励力度也较为明显。 对于效益突出的项目，大多数企业也都采用超额利润提奖的方式对项目管理团队进行奖励，在激励项目管理团队的同时，也能够实现对项目效益的基本把控。还有的企业采用年中调整预算的方式，尽量确保公司工资总额的管理机制符合企业当年生产经营实际情况。

行业一贯采用的低工资高绩效薪酬模式或许不再适用于企业基层人员。 其原因有两个。一方面，企业基层人员要求更高的月度收入以支撑其日常开销，包括车贷、房贷。根据笔者服务建筑企业的经验看，员工在30岁左右往往对每月现金流需求最高，这是由于该部分员工一般面临结婚、购房等问题，这也便要求企业能够在该时期能够支付给员工较高的月度收入。另一方面，由于整个建筑行业处于下行趋势，行业内竞争压力也持续加大，人力资源端的竞争更是激烈，各类有条件的企业也在试图通过提高员工固定收入达到招聘优秀人才的目的。据笔者了解，一线城市的大中型建筑企业，一般能够给到工作3年以内的员工一万左右的月度工资。 建筑企业由于以上两个原因，在逐步优化其原有的低工资高绩效的薪酬管理模式。

表1是2019年某央企不同类别人员的薪资构成情况。对于普通人员（即专业序列人员）来说，岗位基本工资已经超过50%，如加上按月考核发放的绩效工资，能够保证在70%以上，可以说月度收入已经成为员工收入的主要部分。相对而言管理人员（即管理序列人员）以及项目经理虽然绩效奖金占比达到40%，但相比以前奖金占收入的绝大部分也有所降低。

表1 2019年某央企不同类别人员薪资构成

对于薪酬模式转变这一问题，建筑企业也在积极应对。首先企业在强化自身现金流的管理能力。企业能够以较高占比支付员工月度工资，也就要求企业每月有充足的资金，这对于建筑企业的经营、生产管理来说挑战极大。过去建筑企业的收款主要集中在中秋节、国庆节以及元旦、春节几个时间段，而现在由于企业面临更艰巨的现金流挑战，更需要把项目收款放在日常。其次，企业在支付相对较高的月度工资时，也在强化与之相配套的人力资源管理能力，包括对员工岗位职责的界定、员工工作的绩效考核、甚至员工的优胜劣汰机制等。只有逐步建立起这一系列管理体系，才能确保公司员工在其岗、谋其职。

项目部薪酬高总部机关低的分配体系 

建筑企业过去“ 项目部薪酬高、 总部机关 低 ”的分配体系与未来企业发展任务不相匹配。 笔者服务过的建筑企业，往往项目部各级人员的收入要高于总部机关各级人员收入，这一情况在行业快速发展的背景下无疑是正确的。这是由于企业在快速发展时，需要通过高水平的薪酬兑现吸引、留住优秀的项目管理团队，进一步激发项目管理团队的积极性。 而在行业逐步下行的背景下，企业需要更加注重管理创效，管理红利时代已经到来， 但从目前建筑企业内部薪酬水平看，总部机关管理人员的收入相比于项目部仍然偏低，难以实现优秀管理人才的定向流动。笔者在服务建筑企业时，不少企业都存在这方面的问题。比如有的企业内部建立了优秀项目管理人才向机关人才流动的选拔机制，但由于总部收入水平不及项目部，导致优秀的人才不愿意调入总部机关部门。有的企业在内部人才不足时，会通过外部猎头帮助其找到比较成熟的管理人才，但往往会因为企业自身管理岗位的收入与人才的预期存在一定差距，导致最终优秀的管理人才引不进来。这些问题表明，企业在逐步重视管理创效的同时，并未能及时调整薪酬分配的导向性，使得管理能力提升较慢。

当然面对行业的管理红利时代，简单的调整薪酬水平虽然能够解决一部分问题， 但如若在其他管理体系方面没有形成相应机制，也会产生其他的问题。 比如有的企业在不提升管理职责，没有强化工作考核，亦没有建立竞聘上岗机制的前提下，盲目增加管理岗位的薪酬水平，生产人员难免会产生心理上的波动，不利于公司的稳定。在企业向管理能力升级的方向发展时，管理人员的薪酬体系需要岗位职责体系明确岗位编制、岗位工作内容及标准；需要绩效考核体系对管理人员工作进行评价并对薪酬分配进行调节；需要公司竞聘、轮岗等选拔体系，通过公平竞争的方式帮助企业选拔优秀的人才；需要职位晋升体系，以实现员工的优胜劣汰……

建筑企业作为资源型企业，在管理红利时代，其人力资源建设能力的重要性也在逐步凸显，而人力资源管理的核心在于薪酬管理体系。建筑企业需要理顺其战略发展思路，配套公司薪酬管理体系，推动公司内部的各项改革。从目前建筑企业人力资源体系的建设能力看，未来还有很长的路要走，在此也与建筑行业人力资源从业者们一起共勉。