“黑铁时代”的效能比拼：从人事管理到人力资源管理

汉末乱世，枭雄曹操迎献帝、都许昌，挟天子、令诸侯，践王道、成霸业，大满贯般的文治武功，甚至让其当之无愧地在游戏“王者荣耀”中化身操作华丽、走位风骚，集位移、控制、输出于一体的全能王。然而，少有人注意的是，一代全能枭雄在“曹氏集团”的人力资源管理方面同样是位职场大拿。自曹孟德举旗兴兵，其征伐四方所依赖的军队来源便十分复杂，既有散财招募的家丁府兵、慕名主动依附的地方势力，还包括战胜整合的敌方士卒、势败溃散的黄巾余部，甚至还吸纳了异风异俗的少数民族武装。 整体上，其团队组成复杂、人员流动性强、队伍成员素质参差不齐，这一人资乱象恰如当今国内诸多建筑企业、特别是施工类建筑企业的人力资源现状。 

那么，面对自身整体欠佳的人力大盘，建筑企业又当如何厉兵秣马、重整队伍，强化人力资源治理、支撑企业战略落地，在内卷严重的建筑红海像一代枭雄那样横刀立马、笑傲江湖？

—   1   —

人力资源管理活动存在的问题

根据笔者对多家建筑企业的调研结果来看，企业可围绕“人资管理是否能支撑企业战略落地”这一核心问题，首先审视在人力资源管理活动中是否已出现下述特征：

▌1. 人资管理实质沦为人事管理和绩效考核

“一切工业产品都是人类智慧创造的，华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……”在任正非看来，人力是华为最宝贵的资源，是华为取得今日成就的根基；企业的成功，从很大意义上讲就是人力资源管理的成功，体现其人资管理经验的《华为公司人力资源管理纲要》长期在网络上广泛传阅，相关百度搜索词条达600万个，被众多人资管理的同仁们奉为圭臬。

反观部分建筑企业，长期以来，实际上缺乏对人力资源管理工作的正确认识，人资管理模式不甚健全。虽然目前很多施工企业都已开始进行现代化人力资源模式和手段的探索，但观念上的普及率却仍然较为低下。 很多管理人员对人力资源管理的认识仅仅停留在了劳动人事和绩效考核的行政性事务上，并伴随着较为繁重的工作量，而无暇顾及人力资源的挖掘、配置、提升和持续优化。 同时，在管理工作中，基础性、程序化以及事务性的管理工作占比较大，直接限制了企业的资源配置。此外，从一部分管理者的认知来看，发掘人才还是以单方面地引进为主，但却未能在人才引进后对后期的人才培训和人才管理进行优化，导致了人才引进后难以提升空间有限，人才引进后的流失概率上升。

▌2. 关键岗位人才储备难以支撑公司奔向远方的“野望”

业务是企业生存的核心，技术是开展业务的基础。而建筑企业，特别是建筑施工企业的专业技术人员、尤其是中高水平专业技术人员的匮乏，长期限制着部分建筑企业做大做强。同时，建筑工程领域对工程施工的技术水平要求逐渐提高，新材料、新设备的应用日趋广泛，而这都给技术人员的工作带来了很多挑战， 需要企业储备足够数量、综合能力持续提升的一支专业技术队伍。 但是从目前很多施工企业的实际情况来看，技术人员的储备却没有跟紧时代的发展，仍存在着技术人员专业素质不足、或者是知识储备老旧等问题，面对新技术、新材料或新设备时往往力不从心。

▌3. 内部人才能力提升机制由“命根子”渐成“花架子”

《华为基本法》“第九条”指出，“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”，包括各类理论学习、现场实操在内的能力提升机制，可以逐步系统地提升人员的综合素质，有利于构建一支知企爱企、业务娴熟、精干高效的人才梯队，积累公司内部的工程经验、帮助营造企业文化。但是从部分建筑企业目前的实际教育与培训效果看， 有相当数量的建筑企业并未形成完善的、能有助于员工完整职业生涯发展的人员能力提升机制。 同时，建筑企业员工长期外地驻场、现场条件有限等客观因素也限制了各类能力提升活动的开展。最终的结果则是部分培训与教育活动沦为完成上级要求、应付考核过关的“花架子”。

—   2   —

人力资源管理的提升与创新

针对前述问题，建筑企业可系统性地对症下药，由点到面对人力资源管理体系进行持续性革新，推动内部人力资源管理的提升与创新。

▌1. 变革管理理念，推动人力资源管理战略化

必须承认，当前国内建筑企业的人力资源管理水平整体相对较低，多数仍停留在传统的人事管理阶段，而行业的发展、环境的变化，都要求企业管理者必须转变人力资源管理理念，将人力资源管理提升到不低于企业发展战略的新高度， 逐步把人力资源管理工作逐渐从过去的流水线式、行政性事务中解放出来，更多地从事战略性人力资源管理工作，以全面开发企业内的人力优势， 实现人力资源配置的更新与优化，适当借鉴外部先进理念与成功经验，对员工开展包括绩效辅导在内的多元化、多层次、全方位的综合效能提升服务，不断调动全员的主动性与积极性，为企业的行稳致远提供持久的人力与智力保障。

▌2. 变革管理模式，确保人力资源建设动态化

动态化人力资源建设就是要从公司发展全局出发，纵向阶段性辅助制定员工全程职业生涯规划，横向动态评估其在企业人才团队中的价值与位置，实现对员工的全过程管理，使人员的选拔录用、培训考评、薪酬奖惩和退休保障等有机结合。此外，动态化的人力资源建设还应跨越企业内部部门边界，将建筑企业内部全部员工作为整体进行统一管理。管理模式要同管理目标相适应，员工上下级和部门间沟通顺畅有效，岗位说明书完整合理且动态更新，人力资源管理的有效性和透明度逐渐提高，最终促进企业内部人岗匹配、人尽其才、才适其位。

▌3. 系统性持续变革，实现人力资源效能最大化

华为《基本法》修订版提到“（每当工作中出了问题），如果只是就事论事，而不从制度上寻找根源，那我们距离死亡就已经不远了”。人力资源管理涉及的因素多、管理难度大，其管理制度的每次变革不应只限于“头痛医头、脚痛治脚”，而是宜把多个独立又需要相互协同模块有机整合，在服务公司整体发展战略的同时，从员工呼声最强的环节、对开展业务阻碍最大的地方着手，分阶段、逐模块进行由点到面的变革，推动整体效能的改进，以确保系统性变革过程中与其他业务线条的良好协同，实现人力资源效能最大化。

“用众人之力，则无不胜”。建筑行业兼具劳动密集型、知识密集型的特点，在未来国内市场低增速、高压力的发展特征下，建筑企业已被动地进入了拼管理、比效能的“黑铁时代”， 人力资源管理作为公司管理体系中最根本、也最直接的线条，其管理质量将直接关系到企业在市场竞争中的地位和未来发展的可持续性。 而如何在新时期进一步变革人力资源管理体系，真正将数量庞大、构成复杂的员工队伍，从传统的人事管理对象变为企业稳步发展的资源宝藏，“用众人之力”在群雄逐鹿的建筑市场裂疆拓土，必将是各家建企同仁绕不过去的坎。