建筑企业战略落地方案的探讨与建议

步入2022，由于疫情影响，各大建筑企业的“十四五”规划姗姗来迟，但各家企业的2021年度目标已经在按照既定规划进行拆解，企业的战略动向可以初见端倪。 事实上，也不是每家企业都可以这么快而有效地将战略文稿和落地行动衔接上的。 战略落地依旧是企业管理中的一大难题，尤其是企业领导人没那么重视、战略氛围没那么浓厚的企业。 那么，对于建筑企业的战略落地，又有哪些可以尝试的步骤和值得关注的要点？ 

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战略落地体系设计

战略是给企业发展做顶层设计的，那么战略落地也需要有一个顶层设计，即战略落地框架设计，而落地从哪些方面着手，又需要以什么来保障落地呢？

▌1.  战略落地框架

总的来说，战略从形成到执行分四个阶段： 战略制定、战略解码、战略执行、战略复盘， 四个阶段构成一个PDCA循环，结合BLM模型，构成了整个战略落地的框架（图1）。

图1 BLM模型示意图

BLM模型，即业务领先模型，是一套战略管理和领导力发展工具，也是企业中高层用于战略制定与落地联接的方法， 它整合了战略制定、战略解码、战略落地三大模块。 对于建筑企业的战略落地来说，引入BLM模型并进行“改良”，改良之后模型可以从市场洞察、创新焦点、战略意图、业务设计、关键任务、关键要素、文化和氛围、组织与绩效，以及企业价值观、承担的社会责任和要求10个方面引导企业进行系统的思考、务实的分析、有效的资源调配及执行跟踪。

▌2.  战略落地着手点

从企业领导者的角度考虑，战略落地就是一个统摄人心、加强分解、保障执行的过程，因此战略落地可以从意识层、行动层、保障层三个层面进行着手。

（1）意识层

建筑企业要想使得战略落地，必须树立两个意识： 一是树立以“动态管理”为核心的战略管理意识， 企业内各个层级战略制定者和执行者、所有员工的战略管理意识是战略制定、解码、落地循环的内生驱动力，并且必须是以“动态思维”，来灵活应对； 二是树立以衡量“战略贡献度”为核心的战略绩效考核意识， 融入“战略贡献度”考核的组织和团队绩效考核，这是企业战略制定、解码、落地循环的外在激发力，是战略落地的载体，也是为战略落地赋能的机制。

（2）行动层

建筑企业要想使战略从书架上到付诸实践，需要有一套细化的战略解码来拆解战略，将战略拆至年度工作计划，拆至部门行动方案，甚至要绩效考核指标。围绕战略解码，结合BSC思想，通过 “一图一表一卡” 来拆解战略，即从“‘十四五’战略地图-行动计划拆解表-年度经营计划&部门年度工作平衡积分卡”。

“一图” ，即提炼企业“十四五”战略规划核心要义， 基于目标引领、体系支撑的思路绘制战略地图，用以纵览战略全貌和战略宣贯，如中国建筑“十三五”规划（图2）。

图2 中国建筑“十三五”规划战略地图示意图

 “一表” ， 即拆解战略规划， 由企业的“十四五”战略总体目标开始拆解。拆解目标分为两类：第一类是可以直接判别承接部门，例如人才建设目标承接部门为人力资源部，安全生产目标承接部门为安全生产监督部；第二类目标属于全局性目标，需要发挥公司合力才能实现，这类目标无法拆解至部门，处理方式需各部门配合战略执行。企业要拆解重点任务，贯彻战略思路，将每项战略重点任务细化拆解成关键行动计划、可能的输出成果和行动路径，并大致规划实现时间节点和主要牵头部门。同时，企业应拆解支撑体系，将每项支撑体系任务细化拆解成关键行动计划、可能的输出成果和行动路径，并大致规划出实现时间节点和主责部门（图3）。

图3 行动计划拆解表

“一卡”，即建立战略行动计划表与企业年度经营计划的传导机制， 充分考虑实施节奏，规划好每年的重点工作任务。各部门基于平衡积分卡的思路，根据企业年度经营计划，细化本部门年度工作计划，报送考核部门，提取考核指标，形成部门战略考核平衡积分卡（图4）。

图4 部门战略绩效考核积分卡

（3）保障层

对于保障层而言，可以包含组织类、资源类、机制类、风险类的保障，那么在战略落地中，主要讲对战略执行监控类。战略监控是全方位的监控，包括对战略目标、预算、过程和审计的监控。企业战略监控，按照监控周期不同，采用以下四种方式展开：

过程监控： 频率为半年度，战略部每半年收集相关数据，把实际工作及成果与预定目标比较，检查是否存在偏差，由战略部组织，各部门配合编写战略监控半年小结，并对发现的偏差提出相应解决措施。

年度务虚： 以战略务虚会的形式进行年末总结，分析战略执行情况，与战略监控点线结合。通过战略务虚会集中分析问题、解决问题，统一思想，保证发展战略顺利实施。各部门要在每年底前提交本部门本年度战略规划执行情况评估报告，对本部门本年度战略规划执行情况进行评估。

中期评估： 战略实施至中期（2023年），由战略部组织，各部门配合，编制企业《“十四五”战略规划中期评估报告》，对整个公司的发展战略执行情况进行评估。评估报告应包括战略环境（外部环境和内部情况）及其变化的评估、战略与规划执行中存在的主要问题、实际执行结果以及与年度计划偏差原因分析等内容。

战略复盘： 在“十四五”周期结束前，由战略部组织，其他部门对“十四五”战略实施情况进行复盘，同时也为“十五五”战略编制打下工作基础。

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战略落地建议

▌1.  实现战略管理和绩效管理的链接

以战略为导向的绩效管理体系，构建的关键在于将绩效管理直接链接到战略管理过程中，既使绩效管理以战略为导向，又使战略的实施和评价得到可靠保证。

（1）第一个环节：绩效计划（P）

战略绩效计划的实质是对战略目标的分解，分为组织绩效计划、部门绩效计划和员工个人绩效计划三个层次。组织绩效计划直接来源与战略，部门绩效计划依据组织绩效计划制定，各个部门的负责人与本部门的员工一起商讨制订员工个人的绩效计划，最终形成最基础的绩效计划并完成整个绩效计划的过程。

（2）第二个环节：绩效执行（D）

绩效执行指的是按照绩效计划制定的内容分阶段实现绩效目标。与一般绩效执行不同的是，战略绩效考核中，绩效执行始于企业的最基层，部门绩效目标的实现，需要各部门的管理者良好的组织协调，各个部门绩效计划完成的状况决定组织绩效计划的执行，因此在保证本部门绩效执行的前提下，尽力协助其他部门完成绩效计划，努力使得战略组织绩效得以有效执行。

（3）第三个环节：绩效评价（C）

绩效评价是对绩效执行状况的检查。员工的绩效评价包括自身的自我评价、同级同事的评价和部门领导的评价三个方面。部门的绩效评价衡量本部门对组织战略目标实现的贡献以及对其他部门绩效执行的影响。组织绩效的评价是战略管理过程中战略评价的有机部分，是对员工绩效执行和评价以及部门绩效执行和评价的总体检验，其结果可作为战略评价的依据。

（4）第四个环节：绩效改进（A）

绩效改进是对当前绩效管理工作的经验进行总结，或者把循环中尚未解决的问题整理归纳提交到下一个循环。员工个人绩效改进主要由员工自我进行，发现经验和问题，不断总结、不断进步。部门绩效改进由部门负责人牵头，本部门人员一起总结工作发现问题商量对策。组织绩效改进由企业的高层和各部门的负责人完成，同时广开言路听取多方意见。

▌2.  完善传导机制，促进战略运行

战略传导机制决定了企业在微观层面的发展质量，具体是通过编制定性与定量相结合的、可操作执行的战略规划核心要义分解落实方案， 将战略规划有序、有效地传递到企业经营管理全流程。

从实践角度看，企业年度经营计划、投融资计划、人才招募与内部培训计划、管理提升计划、财务预算和资金筹措计划、科技投入和信息化计划、经营管理任务书等，都是企业战略传导体系的组成部分。通常来讲，可执行的传导机制需要包括经营目标、管理目标、关键行动计划、时间节点、责任部门和落实措施等，需要对核心业务、重要资源投入和实施保障做出具体安排。

此外，企业应由总体战略传导到子规划。 宏观目标确定后，还需要内部各细分业务领域（职能部门）进一步思考，编制具体行动路线图，完成宏观战略目标的进一步分解和细化，形成即编制出与总体战略规划相匹配的各个专门业务领域的战略子规划，如财务管理规划、人才保障规划、科技创新规划、数字化转型规划、企业文化规划、新产业拓展规划等。通过一系列配套子规划的实施，保持各细分业务领域的运营方向与企业整体战略方向的耦合，以及相互协调、相互促进。

▌3.  重塑高管团队，武装OKR思维

高管团队面对新的时代环境和业务发展需求，需要对战略执行和目标制定更加聚焦，关注核心问题，发挥战略导向作用，避免关注点过多，导致的战略离散。 这就需要企业建立基于OKR的高管团队思维模式，从而达到愿景统一、目标明晰、沟通流畅、信息共享的目的。

OKR全称Objectives and Key Results，其目标的设置通常较为远大，实现起来具有一定难度，但对于有能力超额完成指标的团队激励性大，可以充分调动他们的积极性。OKR强调公开透明、共享共通，方便全员了解彼此的任务、进度、需求，以更好实现整体目标。此外，OKR强调由个人主导，而不是上级主导，OKR目标及关键成果主要由本人提出，目标确定过程中需要与上级多次沟通协调。企业高管团队需要主动管理自己的目标、任务、诉求，更要清楚企业发展并实现目标需要哪些资源、支持和协同，避免高管团队被动接受指标完成任务，驱动高管团队更加发挥主观能动性，激发创新活力，自驱向前。