别了，金字塔组织

自人类步入工业经济时代，金字塔组织成了企业最常见的组织形式： 领导人高居塔尖，以规章与制度严格地构建等级制度。 “横向到边，纵向到底”的职能与权责划分，让金字塔型的组织架构成为了企业获得效率的最佳载体，我们也因此看到无数的施工企业有着几近相同的组织架构： 排列有序的总部机关部室，层层传导的流程节点……每个人承担着明确的责任，组织上下充满了秩序与精准的节奏感。 可是，随着时代与科技的变化，这样的组织，真的还适应当下复杂多变的环境吗？ 

“金字塔组织究竟哪里出问题了？”

在过去的数十年里，中国的建筑企业一直在宏观经济的高速增长中发展，但这种发展更像是“资源红利”而非“管理红利”。在抢滩式的飞速成长中，诸多企业尚未建立良好的管理基础，实际上是在“带病发展”。在互联网时代的不确定性下，这些阻碍组织效率的难题更加刺眼。

在笔者服务过的建筑企业当中，最常见的两个问题就是“部门墙”与“绝缘层”。

首先，“部门墙”是很多建筑企业在进行组织优化时候希望能够得到解决的重点问题之一。在组织管理初期，通过对项目管理环节和各个专业职能条线对工作进行分工是一个有效的提升运营效率的方式，比如我们常常会看到详尽的岗位说明书，想借此来界定每个岗位应该做什么。 但是从实际的横向关系上，不同的分工是很难分清楚，总是会存在“交叉职责”的地带 ——无论是在周期长且工序繁杂的传统施工项目，还是在追求设计施工一体化紧密融合的EPC项目中。反映在员工感受中，就是一旦跳出本部门涉及“横向协作”，就会感觉难以得到支持，工作推进力不从心。而一旦“部门墙”形成，如果没有明确的文件规定和客观的领导与第三方，在谁也不想当“冤大头”的心理下，“部门墙”只会越建越厚，甚至随着企业业务多元化，从“部门墙”向内拓展至“岗位墙”，向外拓展至“产业链墙”……一旦各种“墙”越来越多，那么企业内部各自为政的倾向就愈加明显，最终成为一盘散沙。

其次，从纵向关系上看，金字塔组织还有一个最大的问题是“绝缘层”，即上下级之间的权力边界。金字塔组织原本的设想是，在专业分工之后将权力赋予各个层级，以便形成控制和监督的“链条”。因此，上下级之间有明确的授权界限，上级决策和完成重要事宜（如某领域的顶层战略设计），下级在上级决策方向和工作结果的基础上，决策和完成次重要事宜，依此类推，直到将任务落实到最微观的行动上。然而现实还是如此骨感，如同职责分工一般， 纵向的权力的边界也难以如预想的“划分清楚”，这导致上下级之间沟通不畅，信息传递不上来，任务落实不下去。 下级反馈难以确定自己的权力边界，上级出于“不放心”或者利益分配等原因，不愿意放权，下级畏首畏尾，害怕担责；在这个管理链条上的权责利如何匹配成为了围绕在各个企业组织管理过程中的大难题。

为了应对这个传统而要求及其精密的组织结构中出现的问题， 流程再造、绩效管理、文化引领 等无数补丁也在尽力通过制度规范或者情感驱动维系金字塔型组织的权威，但是总还是觉得缺点什么。企业规模越来越大，组织层级越来越多，制度修订越来越厚，流程优化了一版又一版，但是企业的组织活力仍在原地踏步，传统的金字塔型组织给企业带来组织活力的潜能好像的确已经挖掘殆尽了。

“或许，是时候拥抱平台化组织转型了”

面对着爆炸的信息时代，传统行业面临着互联网、大数据和人工智能的全方面冲击。在整体行业环境下行的趋势下，项目建设和回款周期长、管理标准化水平跟不上、经营成本逐年递增等等这些行业本身的特点和发展趋势导致了建筑业生产能力跟不上当前经济发展现状，若再不解决组织管理上的问题，低效将会是建筑企业长期的管理痛点。于是， 平台化组织应运而生。

什么是平台？看看我们熟悉的美团、饿了么、T3打车和淘宝，可以发现他们都是一种基于外部供应商和顾客之间的价值创造互动的商业模式，其首要目标是匹配用户，通过商品、服务或社会货币的交换为所有参与者创造价值；其核心就在于平台的需求侧能够灵敏获得用户的动态真实刚需；而供给侧则能够快速纳入各类资源，并且能够激活个体，每个人自发地去充当自己的CEO，连接（组织）各类资源去满足各类需求。对于广大的建筑企业来说，需求侧的虽然不及互联网“变化多端”，但也产生了层出不穷的细分领域；而在应对越来越精细的用户需求过程中，建筑企业们曾经引以为豪的资源供给能力有点捉襟见肘了，能够提供的技术和产品同质化也越来越严重。

所以，如何向平台化的组织形式转型以提升企业竞争力呢？

第 一，强化内部资源整合。 从企业经营的角度来看，资本整合就是不断地集聚内外部资源，最终实现多元化、平台化经营的过程。而对于建筑企业来说，由于常年的业务积累，建筑企业在投资、设计、采购、建造、运维的价值链各个环节上都有一定的资源，但大多建筑企业内部缺乏专门的部门、人才和机制去整合，协调利用相关资源。如今BOT、EPC、F+EPC等一体化经营业务模式已经逐渐成为主流，建筑企业要思考如何利用自身施工业务主体的身份，通过自身的业务规模，考虑成立投资公司，收购设计院，打造集采平台或针对主营业务成立运营公司的形式，整合、打通价值链上下游，从而实现 工程服务平台化经营 。打造全价值链服务平台，需要大量的前期资金投入和较长的投资价值回收周期，企业需根据自身经营状况和财务状况，选择合适的价值链板块进行布局。

第二，以数字化转型带动管理思维的跃迁。 中台模式包括技术中台、业务中台、组织中台以及数据中台，当前建筑企业中最常见的旨在打破原有财务、业务等各自独立的系统，推动形成更广泛的流程，推动包括业财资税在内的一体化业务中台。 但所有“中台”究其本质核心都是将数据转化为可用的信息，作为企业自有资源并持续加以运用，从而使数据服务于企业发展。 建筑企业中台的搭建要在充分采集工程建设数据信息和使用场景的基础上对数据进行整合和分析，在实现基础数据信息接入、转换、写出、整合和分类后，培养数据集成和使用能力。在此基础上要构建中台的链接作用，打破单个业务流程，实现全域数据互通；通过原有标准化的制度和流程体系，构建统一的数据标准与服务质量体系,确保数据满足业务需求。