由于建筑行业大环境影响，目前私企业务处于下滑趋势，国企的工程业务反而越来越多，国企总包一般采用大劳务分包，一个队伍承接钢筋、混凝土、模板、二构等多工种工序，为了防止按建筑面积分包责任不清现象，较多的也是采用清单发包模式，与劳务的结算也变得繁琐，下面浅谈与队伍结算现状。

1、人员配置

（1）总包单位

商务部配置根据规模有所差异，但一般为1-2名熟手，再配置2个实习生，由于造价行业专业性较强，实习生难以在短时间内上手，而熟手除成本测算、商务策划、联系签证、参与图纸会审、经济比选、合约规划等工作外，还需要与审计、业主等外部环境沟通。实习生在识图、算量、走公司流程等工作中往往难以胜任，导致熟手需花大量时间做实习生的基础工作，无精力站在造价顶端把控成本，往往产生成本控制不佳的现象，形成恶性循环。

（2）劳务队伍

大劳务分包队伍理应配置项目经理、技术负责人、安全员、造价员等岗位，但为了节约成本，实际很难实现适应岗位的技术性人才，人员配置不齐或者由其他业余人员兼任，对合同、签证、结算等资料更是“无人问津”，在沟通时往往难以达到同一频道。

2、管理理念

每个人的履历、经验、文化等不一样，同样的事情可能理念存在差别，处理的方式则不同，往往容易出现跨越层级、沟通无效、推诿扯皮、管理困难等现象。

3、结算案例

（1）钢筋班组施工快完工时，和劳务大领导来到商务部，开口就要5200t钢筋，并斩钉截铁的表示少一吨都不同意，并请钢筋下料工与商务人员对量，比如图纸锚固是La，下料工表示La验收通不过，经过证实，并没有要求其增加图纸长度，中途各种争议，导致3天下来，一小块筏板都还没对完，大家都失去了耐心，终于在第三天爆发，双方争锋相对，后领导开会协调，会议决定队伍按广联达算量模型申报，商务部审核，再过了一周后，报了一个版本为4500t，大大降低了申报工程量，商务审核逐条列出，虽队伍也表示无异议，但仍然不愿修改工程量，导致对量工作难以继续；

感悟：

对队伍必须要有一套流程，按流程办事，则必须先有申报，后有审核，通过计算，让其心里有底，掌握实际工程量，避免期望值过高，也便于核对，将减少至少60%的争议。

（2）一个极小的工程，商务部与队伍核对工程量，队伍表示工程量无争议，仅对其中一项单价不认可，需找领导解决，但始终没有得到领导回复，商务部多次催促仍然不报结算，导致结算一拖再拖，在商务部毫不知情的情况下，劳务老板直接找到领导，突然改口，表示对工程量不认可，商务部受到双重压力，工作开展受阻。

 感悟：

1、总包内部需建议机制，按照谁组织，谁负责的理念，建议分包队伍找对口部门，先把基础工作做好，劳务老板不认可工程量，为什么不核对呢，如果常常跨越部门，容易导致管理混乱，自乱阵脚，往往产生较大负面影响；

2、商务部与队伍核对工程量时，应每天将核对好的工程量进行签认，避免事后“不认账”现象，反反复复核对，耽误大量时间。

商务部应本着实事求是、公平公正的原则，以较强的专业知识和专业技能做出专业的判断，针对以上两个小案例，希望大家能举一反三，更好的与劳务队伍对量，在公平公正的原则下，探索与队伍对量更高效省心的方式。