承包商如何把分包商变为自己的内部资源？

对承包商企业来说，分包商是外部资源，不像自己的管理人员和机械设备那样，能够在公司范围内进行调配。但是，承包商对分包商如何正确的培养和使用，争取把外部资源变为自己的内部资源，是必须要进行认真对待和思考的。

一位中建的项目经理和我聊过他们公司几个项目部同时抢一家分包商的事情，这家分包商的履约能力确实比其他分包商都强很多，虽然分包价格高一些，但各项目部都愿意用这家分包商。

但问题很快就来了，这家分包商做一个项目的时候还可以，同时做两个项目也行，但是同时做三个项目的时候，这家分包商就有些力不从心了，在这三个项目上的投入感觉明显不足，时常会出现质量和安全问题，履约也很难保证。

后来，中建的这家公司规定：一家分包商不能在公司范围内同时承担3个以上项目的施工，从公司管理制度上进行了约束。

在项目管理实践中，承包商对分包商的管理存在着很多的问题：只注重使用，不重视引入和培养；分包合同存在较多漏洞，造成分包商的反索赔；同类型的分项，分包价格差别很大；分包管理界面和分包内容不清晰；不能及时为分包商提供满足合同约定的工作面和施工条件；使用专业不对口的分包商；使用只有关系，没有施工能力的分包商；项目走到哪里，熟悉的分包商跟到哪里；缺少足够多的专业分包商资源；对分包商引入，没有人愿意去试错等等。

因此，承包商对分包商的管理要建立系统的管理制度，以中建某企业为例，管理制度主要包括：

1、分包商引入、培养和退出机制；

2、分包商战略合作；

3、分包商入库和评级；

4、分包合同范本；

5、分包价格限价体系；

6、分包商招标（议价）；

7、分包合同审批流程；

8、分包合同交底；

9、分包结算管理；

10、分包结算审计。

去年在给中铁某企业做培训的时候，了解到他们公司把入库的分包商作为本企业内部资源进行管理，根据项目专业、区域等不同，统一合同范本和分包价格，同时把分包商分为A、B、C三个等级，每级对应的分包价格大概有2%的差别，对分包商每年进行评级，入库的分包商在本企业的项目上进行内部调配，执行统一的合同范本和不同等级的分包价格。

这种做法能够鼓励分包商把精力完全放到提升自身的项目管理上，只要做的好，不愁没有项目做，并且做的越好，等级越高，便可以获得更好的分包价格。分包商变得越优秀，项目履约才可以得到最大的保证，承包商也就越受益，时间久了，承包商和分包商就可以建立起战略合作，实现共赢。