三、大商务管理如何落地

任何的理论都不能脱离实际，“实践是检验真理的唯一标准”。

很多企业和从业者都对大商务管理体系感兴趣，但能否真实地在自己企业推行和实施，还得看企业管理者有多大的决心去推动。大商务管理体系在中建系统能顺利地推行并能取得良好的效果，也是有其历史渊源的。从上世纪八十年代鲁布革项目对全国建筑施工企业造成冲击以来，中建便开始大力推行项目法施工，如果你有兴趣了解项目法施工的历史，可以先了解一个人，曾任中国建筑总公司党组书记，中国建筑总公司是中国建筑股份的前身。

 

（图十三）

项目法施工便是张青林先生的首创，并在他任国家计委施工局局长期间推行全国（ 1984年5月，张书记被提拔为国家计委施工局主持工作的副局长） 。1993年-2004年他又任中国建筑总公司党组书记，现在回忆起来，那阵中建便全系统大力推行项目法施工了。张书记的履历以及他对项目法施工的影响可以自行在百度百科查阅，我不再一一搬运。

（图十四）

又扯远了，给大家讲这些，是希望大家明白，大商务体系的来源和基础，有目的地去寻找与之对应的书籍、对标的企业、对标企业的企业文化。如同当年中建曾大批派领导干部到日本大成集团去学习、考察、调研一般，这样方可取到真经。而不是盲目的去寻找一些培训的组织和机构，有的机构的讲师可能并未亲身经历过这些企业的氛围，讲的可能也是一些泛泛的理论层面的东西。

（一） 大商务体系是一把手工程

今年年初，和 凡一老师 研究大商务体系的一个课题，探讨过大商务管理体系。凡一老师说过一句话“大商务管理体系是一把手工程”我非常认同。

五局的成功是因为有鲁局全力推行“方圆论”成本管理体系，大商务体系是依照“方圆论”迭代而来的。同样八局的大商务体系有黄克斯董事长直接推动，而且他在兼任中建新疆建工和二局董事长期间也大力的推动大商务体系建设，黄克斯董事长重视大商务体系可能与他任八局董事长之前一直是八局的总经济师有关。

大商务体系不仅仅是一句口号，涉及企业从上到下观念和意识的改变，同时组织架构方面也要适应大商务体系运转的土壤，否则大商务体系最终只能是一句口号而已。这些没有企业的一把手关注、推动、支持几乎是不可能完成的任务。

（二） 大商务体系理想的组织架构

关于组织架构，笔者在《现场成本管理之物资管理篇》中，提到过企业的组织架构，有兴趣的读者可以延展阅读一下。

现场成本管理之物资管理篇（一）

现场成本管理之物资管理篇（二）

现场成本管理之物资管理篇（三）

现场成本管理之物资管控篇（四）

组织架构的设计应该科学、简练，避免多头管理。

还是以中建五局为例，其项目管理体系采用的是集团、分/子公司、项目经理部三级管理架构，采用模拟分权式或矩阵式的组织架构模式。

（图十五）来源鲁贵卿《工程项目成本管理实论》

中小型施工企业的管理，管理力量应该向项目一线倾斜。实行“小机关大项目”，主要的管理力量应该倾向项目。有的企业把重计量、招采、结算等工作均安排在公司机关，机关设置庞大，部门林立，层级复杂，人浮于事。当然，向项目倾斜又可能出现另外一种极端，便是项目权限过大，导致管理失控，这是公司管理者不愿意看到的。从商务管理角度分析，“大机关小项目”会导致流程过长，项目成员没有存在感，项目的招采、计量、现场签证、索赔工作均脱离实际，因为招采、计量、结算的人不长期在现场。庞大的机关导致公司管理费用直线上升，每年办公楼面积翻倍所带来的租金、扩大人员的工资、行政开支等等。如果在三级管理上中间加一级分子公司机关，以减轻对二级公司的管理压力的话，将会占去自营部分营收的大约1.5%-2%的成本，当然二级公司的机关人员相对编制也会减少。但不管怎样，在目前建筑市场薄利时代，这将是很大的一笔费用。

我们不能为了防范一种极端，而走向另外一种极端。如果公司项目较多，这种模式管理费带来的摊销可以均摊到各项目，如果市场行情不好，开工项目大幅萎缩，每年机关的固定开销是没有办法化解的。小机关大项目并不是完全没有了机关，机关保留少量的核心机构和人员，通过先进管理手段，现代化办公都可以通过线上的流程解决对项目的监管问题，防止项目失控。

从资源版块来看，物资和设备采购资源在成本占比非常之大，很多的企业是独立于商务体系之外，而现在有些中建的头部企业，将物资管理并于商务管理体系中，这是有一定的道理的，目的是减少多头管理，为了实现管理的高效，降低管理漏洞和风险；试想，成本占比最大的版块，却不在成本管理主要责任部门商务部的管辖之内。所以在公司层面，物资招采归集到商务经理或商务总的管辖，项目层面物资采购归集到商务经理管辖，从成本控制、成本核算、成本数据归集等多方面，可以避免多头管理、降低管理成本和链条，提高响应速度和效率。

附图是典型的三级管理组织架构图。

（图十六）

（三） 资金管控

《工程项目成本管理实论》中对于企业与项目之间“两个中心”的定义，企业是 利润中心、管控中心 ，项目是 成本中心、生产中心 。在文章上篇中提到了要厘清企业与项目之间对成本的责任界限-设置标准成本，厘清经营（承接）效益和项目的管理效益。除此之外，公司应该全面把控项目资金的收与支，资金要收归公司统一账户统一管控，实现资金实行集团/公司统一收取、统一支付、统一调拨管理，设置资金预算管理委员会，由财务部牵头，商务部、（物资部）等部门配合，总会计师把关，总经理/董事长审批。

原则上每月支付一次，集中支付的时间。集团支付原则：项目款项专款专用，项目收款扣除上缴率、税务费用，项目行政开支及管理人员工资、水电费等，原则上先保证劳务费用支出，根据项目规模，项目必须在集团账户保证有一定的应急资金，如：小型项目200万，中心项目400万，大型项目600万等，用于应付群体性事件或者年关后的启动资金等。资金使用也是有成本的，项目借用公司资金需要支付内部利息，项目长期在公司有余额也要计算内部收益。

除了组织架构需要科学合理外，还需要严格合理的把控资金，体现出企业是：利润中心、管控中心。

（图十七）