担任项目经理10年，有些问题还是无能为力……

发布于：2022-03-28 13:09:28 来自：施工技术/工程项目管理 [复制转发]

我担任了10年项目经理，全过程经历过几个项目，我每经历一个企业或项目，都会发现不同项目都有一些不尽相同的问题，有些问题我会选择性的和项目总沟通处理，我今日把这十年经历的几个不同的项目问题整理出来分享给大家。

一、第一任项目经理的心得体会

1、分包管理

现场管理中，合作单位和劳务单位合同若严格执行将难以进行工作，所以现场管理有所放松。

选择分包单位时，承包单位低价中标，技术管理能力差，现场考虑劳动实力等问题给现场带来困难，施工技术要手把手地教，现场工作互动性不够，施工管理松懈，少双重管理的环节；分包单位本身资金或技术实力都不够。

按规定无法进场的材料又必须进场，无法满足质量要求。

没有国家规范要求施工，抹灰无法到达规范要求，作业人员操作水平要先达到要求；若达不到要求，垂直度、开裂等质量偏差问题就会出现。

公司节约为上，能用的就尽量用，找最便宜的材料，次等的材料要做高品质的产品本身就存在矛盾。

应培养公司长期合作单位，外找的单位与公司没有感情，打一枪换一地这种单位不听管理，应该培养长期有信任感情的合作伙伴。

2、项目部管理人员

管理人员技术力量比先进的公司相差很大，导致有些问题现场想不到；没有见过的新工艺也不知道该如何做。

人员组织不齐心、大分工；存在技术相当时，施工员之间都相互不服气，项目经理的话都没人听，管理缺陷（承包后不存在），项目经理实际无权利，太多条款、规定，不敢大张旗鼓的做事。

主体中钢筋、混凝土、模板施工存在重大隐患，管理人员不作为。外观，观感质量粗糙，管理人员和劳务班组拿前期工程对比，导致劳务与管理人员放松要求。

防水做法：按照现在的工艺要求和设计，集团规定先做找平层；工艺上现场得不到技术的支持，动态紧急情况下，无处理措施，项目经理无权利，集团技术水平存在问题。

欠缺有实际经验的现场管理人员，施工员欠缺丰富的经验，都是学校出来3-5年的人，自身对建筑的认识都欠缺，所以造成细节意识不到，看不到问题，无从解决问题。

意识达不到要求；考虑到成本问题导致质量要求无法提高；要想房子卖高价应有好的全方位质量。现在是牺牲质量来达到成本控制目的，材料都是选择的价低者。

没有组织出去学习，让项目管理人员见多了才有对比，多看些好的做法才能在意识上得到提高，过程管理中部分管理人员有提高质量的主动要求，但是项目大环境限制了作为。

领导追求的东西，周期上和工期标准上大企业能达到，我们公司和大企业有实际上的差距，追赶工期严重，影响工程质量。

管理人员素质、技术高低不平，责任心不强，管理人员细节重视不够，工作安排后执行结果达不到要求，执行力差。

分包价格太低，根据市场需求，找不到人做。

建筑公司总包门窗、水电，更换的班组都是关系户，对质量提升起不到作用。

分包单位签订合同后，施工时发现合同上未约定，则不做，合同有漏项，最后扯皮。

从集团到公司，对进度过于重视，月度考核排名直接影响管理人员的经济利益，班组及管理人员不强，要求抓进度但是其他问题多，集团对此应有取舍，条件具备方可谈进度，项目经理难以平衡。

1、项目管理人员

项目上人员配置中必须配质检员，质检员岗位要明确比主办施工员权利要高，目前配置的质检员都是兼职或无经验的施工员，应配置高标准高有干劲懂技术专业质检员。

管理人员素质问题；管理人员技能水平高低差异大，安排工程后勤人员做人员调查，管理能力及技术高者提升，低者辞退。

项目经理权利要加大，不合格人员退回公司，有权个人找施工员，公司对施工员重视不够。

楼盘无规划细则，设计也存在诸多问题，房子边修边改，导致工期延迟最后不得不赶工期等问题。

2、分包单位

不是每个分包单位都了解公司标准，分包单位签订合同时，把具体工艺标准和详图附上，列入合同，照公司标准施工，可以减少很多施工管理扯皮事件；

公司在班组选择上资源少，继续用这些熟悉的班组做大做强肯定很艰难，现有资源是做不出金科、龙湖的标准，建议要把金科、龙湖的班组引进过来做。

现有班组质量、技术有问题，罚现金不愿意，做得好的发现做得差的照样能过关就效仿比较，为赶工期，放松质量，项目部的整改要求在让步，因为涉及公司进度排名奖的问题。

比如去贵州发现当地大环境对质量非常重视，如弹线收扎贵州的每个公司上都执行得很好。因为大环境没有统一的要求，质量监督把控不严，上有政策下有对策。在钱和人方面都应该有大的变动，不抓质量的产品将无法竞争。

四、总结

其他大型建筑企业项目是不是也是这些问题呢？感谢朋友们的评论和指正，看完记得点赞哦，关注作者了解更多行业知识

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