对勘察设计企业项目管理体系建设的几点思考

本文系本公众号“工程行业洞察”原创，作者张春雨 ，来自科思顿企业咨询管理（上海）有限公司，如需转载请注明来源于微公号工程行业洞察。  

项目是勘察设计企业的基本业务单元，也是众多企业最头疼的管理环节。随着增量市场的逐步饱和，勘察设计企业在效率、质量、服务方面的竞争也会更加严峻，只有抓好项目运行，企业才能够保障客户的满意度以及后续市场的稳定延续。在企业管理实践中，笔者也常常会遇到勘察设计企业的领导在苦恼和探索项目管理存在的问题以及解决之道。虽然由于各种各样的客观原因，项目的履约总是存在一些不可控因素，但如何在可把握的范围内尽量实现项目的平稳高效交付仍值得深入思考。本文笔者结合勘察设计行业特点，探讨项目管理体系应如何系统化构建的问题。

一、 勘察设计项目管理常见问题分析

在勘察设计企业中，项目运行的常见问题主要出现在进度、质量、成本三方面，原因主要有以下几方面：

1、工期不合理。

甲方由于多种多样的原因，譬如前期报批报建时间太长、项目有硬性竣工的时间节点要求等，往往留给设计单位极为不合理的设计周期，而企业内部为了完成交付时间的要求，也只能按照业主要求倒排计划来开展工作。实际上，违背了科学的设计程序要求的结果往往只能是各专业无法按计划正常完成，或者虽然按进度交付但由于赶工等原因出现大量的质量问题、设计修改、设计变更等情况。

2、甲方变更多。

由于项目建设过程中建设单位的主导地位，设计过程中会涉及到多轮次的向甲方的汇报沟通和设计确认，也经常会遇到甲方的思路发生变化影响项目的方案设计思路，而在甲方看来简单的思路调整会给设计项目组带来巨大的反复的工作量，直接导致项目进度的延误和成本失控。

3、项目执行不佳。

项目经理协调不力、项目管理能力不足、管理职能缺位、专业配合界面复杂、信息沟通不畅、上下游专业互相抱怨等诸多问题，导致在即使合理的工期下，项目内部复杂冗长的专业配合流程仍会给项目的进度、质量、成本的控制带来巨大的不确定性。而设计行业多专业协作的特点也在此时体现出巨大劣势，即一旦某一专业出现问题，将会对所有后续专业的计划履行造成直接影响。

4、重进度轻质量。

从大多数企业的实际情况来看，进度的优先级排在质量之前，进度管理是项目运行管理的第一要务。在许多设计人员的意识中，质量问题可以后续再通过变更等改过来，按时出图是第一位的。同时，自己交出去的图纸有多级的质量审查把关，不会出什么大问题。实际上，当重进度轻质量的认识形成共识的时候，设计质量下滑也就成为必然。

5、漠视成本。

勘察设计企业最大的成本是人力成本，当设计人员投入大量时间在项目中时，也是企业在投入大量的项目成本，进度延误、因质量问题出现反复等问题带来的最终是企业项目成本的增加和利润率的下降，而在这一过程中，设计人员很难得到与其实际投入的时间成本相对等的薪酬回报。事实上，由于过去设计行业的利润率相对较高，大多数的设计人员的成本意识十分淡漠，没有深刻意识到进度延期和质量问题返工对成本的巨大影响，也间接导致了设计人员放松了对进度和质量控制的要求。

从上述问题来看，工期不合理、甲方反复多等问题属于客观问题，设计企业作为乙方很难解决，而对质量和成本的轻视属于意识问题，需要通过逐步加强质量和成本管理理念去强化，项目执行不佳，属于企业自身可以通过管理提升来完善的。

二、 系统构建项目管理体系

目前勘察设计行业的项目管理能力总体偏弱，成熟的勘察设计项目管理体系多见于电力、化工等工业领域设计院，民用建筑、土木工程领域的设计企业往往处于项目规范化管理的初期。很多企业认为，借鉴一套完整的项目管理制度流程文件，再搭配上信息化手段便可以实现项目的高效运行，但实际上往往运行效果不佳，原因在于项目管理体系不仅仅是一套制度流程，而是需要从顶层设计开始进行系统构建。

笔者认为，从保障项目有效运行的角度出发，项目管理体系的建设至少需要从管理模式、组织架构、管理制度、考核分配机制、项目管理文化等五大方面入手。

1、管理模式是顶层设计。

管理模式是决定项目管理组织架构、制度流程等一系列项目管理行为的基础，简单来说，项目管理模式可以划分为职能式、矩阵式、项目式等三大类，其中矩阵式又可以细分为强矩阵、弱矩阵、平衡矩阵等等。对企业来说，究竟选择何种项目管理模式呢？这可能要综合诸多因素进行考量。譬如，当企业所承接的项目小而多要求快周转，则职能式管理更有利于提高生产效率，此时在针对每一个项目成立矩阵式项目部或完全独立的项目部则会大大地降低项目运行效率。当企业承接的项目涉及的专业少，则职能式管理更有利于资源集中配置、减少专业间界面、提高运行效率，常见的如建筑、市政等行业。反之，当企业承接的项目具有规模大、数量少、专业多等特点，则矩阵式、项目式管理往往更为适宜，譬如电力、化工、石化等行业。

2、组织架构是管理基础。

组织架构与企业的管理模式相适应，设计企业的典型组织模式可以简化为综合型组织、专业型组织、混合型组织三类。综合型组织指综合所、综合分院的模式，即为完成项目产品交付而所需的专业基本都聚集在同一组织内部，优点是有利于内部专业协作、提高生产效率，缺点在于专业建设的弱化，不利于专业能力尤其是人数较少的配套专业人员的能力提升。专业型组织是指专业所、专业分院的模式，即将同一或相近专业的人员聚集在同一组织内部，优点是专业人才的统筹培养、专业技术提升以及专业资源丰富有利于服务大项目，缺点在于专业界面清晰程度及信息传递效率会有影响。混合型组织是指企业内部采取综合型+专业型的组织架构。当企业选择职能式管理模式，一般以综合型组织架构为主，如建筑院、市政院多采用此种组织模式。当企业选择矩阵式、项目式管理模式，一般以专业型组织架构为主，如电力院、石化院、化工院等。企业内部由于多元化业务发展的需要，也应该“因业制宜”，根据不同业务的管理模式需求选择适宜的组织架构。

3、管理制度是核心。

管理制度是保证项目管理模式和组织架构正常运转的核心。从项目管理制度内容来看，可以按时间和职能两个维度建设。时间维度，是指项目管理制度中应涵盖从启动策划阶段到后期服务的全过程管理规则，是时间线的管理。职能维度，是指项目管理制度中应包括以项目管理各职能条线为重点的管理规则，如进度、质量、成本、安全、财务等重点管理要素。从实践来看，绝大多数设计企业都建立了以质量控制为核心的质量管理体系，并以此作为设计项目管理的基本规。，事实上，质量管理体系仅是以质量管控为核心，对项目过程中涉及完成履约要求的环节进行了规范，而对成本、财务、进度、专业配合等方面的职能管理要求并不系统。换言之，大多数设计企业并未形成完善的设计项目管理制度。从项目管理制度形式来看，可以采用制度、标准、流程等多种形式，从实际使用效果来看，流程>标准>制度；从各种制度形式的完整性和规范性来看，制度>标准>流程，即制度最复杂全面但也最不利于执行，流程最简单易执行但往往过于简单易缺失部分管理内容。如果设计企业是处于从0-1的阶段，笔者建议以管理流程入手，随执行情况逐步完善再形成制度，但在制度中仍应保留管理流程的部分以便于执行。

4、考核分配体系是关键。

在建立了完善的项目管理制度流程体系后，如果没有配套的考核分配体系进行支撑，项目管理模式以及具体运行管理将成为一句空谈。考核分配体系是引导各级组织、人员按规则运行的指挥棒，需要从项目管理模式和组织架构出发进行系统设计。首先，需要明确的是，考核分配的基础一定是基于项目层面的运行情况，才能确保组织及员工的关注点聚焦到项目，即建立对项目履约情况的考核和基于项目工作量的分配机制，其中配套需要建立公司级项目管控系统、评价体系和工作量标准体系。其次，对组织层面的考核分配需要以组织在项目层面的综合支撑表现为基础，如果是职能式管理模式，那么综合所室的项目运行总体情况是对所室考核的重点；如果是矩阵式管理模式，那么专业所室提供的专业支撑情况是对所室考核的重点，考核结果也将直接影响组织及组织负责人的分配结果。最后，对人员层面的考核分配需要以人员在项目中的专业表现和工作量决定，职能式模式下的部门负责人和矩阵式模式下的项目负责人都需要作为评价的核心，以此引导设计人员为项目做好服务。

5、项目管理文化是目标。

通过建立完善的项目管理体系，可以一定程度缓解项目执行阶段的突出矛盾，但如果企业内部没有真正建立以项目为中心、以客户为中心的项目管理文化氛围，如轻视质量、漠视成本、被动管理设计进度、专业间配合的积极性不足等问题仍难以根本改善。因此，企业内部需要通过诸多配套机制逐步强化项目管理文化，如建立优秀项目/项目经理/优秀专业负责人/优秀设计人等的典型树立和快速成长通道，通过物质激励引导设计人员关注自身在项目中的表现；加大业主正向反馈与负面评价在公司内部的宣传力度，通过精神层面激励设计人员关注项目；加大对设计人员的项目管理体系知识培训，从认识层面补齐设计人员对项目管理的知识短板。

三、结语

从行业发展趋势来看，依靠专业能力和项目管理能力提升项目履约质量和效率、提升客户满意度仍是设计企业在市场竞争中的必须要求。面对外部需求与内部问题，设计企业必须对内部项目管理现状进行系统性的重新审视，并在此基础上探索对自身有效、高效的项目管理体系，打造以项目和客户为中心的项目管理文化，提升市场化高质量服务的核心竞争力