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4、AECOM的发展、组织与管理

4.1AECOM的发展之路

      AECOM设计集团2018年营业额近202亿美元，成为《财富》500强公司之一，是世界上最大的专业技术和管理支持服务公司。最新出炉的ENR工程设计企业全球排名中名列前茅。

      我们主要研究2013年以前AECOM的发展情况。

      1990年，亚什兰（Ashland）集团的几名员工买断了该集团的工程类业务，另起炉灶，在洛杉矶创立了私人公司AECOM。其总部位于美国洛杉矶，截止到 2013 年底，公司在全球拥有 45000 多名员工，业务遍及全球 140 多个国家，总资产超过 56 亿美元，净资产超过20亿美元，收入规模超过80亿美元。（注：1990年亚什兰集团已是跨石油、化学、汽车、建筑等多个行业的世界500强公司。由此我们还能想到些什么？诸如，国际化大公司的工作经历，国际化的视野、专业精神与资本思维、文化优势、技术优势、市场优势等。）
     AECOM公司英文名称的来源是Architecture (建筑设计)，Engineering (工程)，Construction Management (施工管理)，Operations (营运)和Maintenance(维修保养)五个英文单词的首字母。2003-2013 年 CAGR（复合年均增长率） 为 15.59%；公司于 2007 年在纽约证券交易所上市。

      AECOM品牌定位让人能清晰地理解公司的业务是在建筑领域 “为客户提供“一站式”的服务”来经营公司业务。 因此，行业内AECOM创造的客户价值为其他设计公司不能相比。例如，用二十年的时间，AECOM进入世界设计公司的顶端，超过了其他发展了几十年的设计公司，如Jacobs(成立于1947年）、CH2M（成立于1946年）、URS（成立于1904年）、Worley Parsons（成立于1971年）、Fluor（成立于1912年）。

4.2AECOM的组织管理模式

4.2.1集团组织架构

      为适应产业多元化、服务多样化，市场环境变化、国际环境变化的不确定性，AECOM设计集团采用事业部制管理，总部是集团管理中心，其每个事业部都有独立发展的市场。AECOM集团由四个事业部组成，见图。这种组织结构是不是一种专业精神的体现？

      专业精神是企业精神的重要组成部分！何为专业精神？首先，专业精神意味着超越世俗和功利的价值和信念，是一种专注、敬业的精神；其次，专业精神还是一种不断创新、不断追求卓越的精神；再者，专业精神更意味着团队整体能力的有效搭配和整合。一个团队并非是一个个人的简单叠加。分工的细化使得隔行如隔山，人与人之间需要分享、相互依存，个人无法包揽一切，只有协作才能实现系统的正常运转。只有通过采用先进的事业部管理方法才能管理其全球业务。对比一下我们许多的咨询企业干了20多年依然是几个分院或分公司开展小范围的项目工作。但我们也注意到一些咨询企业已开始尝试集团事业部制管理。这就是学习先进企业的良好开端，说明企业不再故步自封而是走上了发展的“捷径”。

4.2.2项目管理模式

       在上述事业部制管理的基础上开展本土及全球性的项目工作。AECOM采用“强矩阵管理”的组织模式开展项目工作，AECOM管理层根据具体项目的特点从四个事业部中选择一名员工作为项目经理，被选出的项目经理负责从不同部门挑选成员组成项目部，项目部指导AECOM的驻地工程师完成项目。项目结束后，专为其存在的项目部也随即解散，各项目部成员回到原来的部门。这种管理方法追求的是 高效率 。

       现在国内一部分企业已经非常熟悉和应用这种项目管理方法，但还有一部分企业还在采用科层制项目管理。没有对错，只是效率和能力的不同，造成企业发展的不同。

5、AECOM的经营策略

5.1通过并购进行快速的业务扩张

      上世纪90年代，在美国以及其他发达国家，建筑咨询已属于竞争残酷的成熟市场。中国今天的咨询市场和那时的美国市场具有一定的相似性，存量市场，竞争激烈，红海拼杀。在这样的环境中AECOM如何保持惊人的发展速度？如何在二十年的时间发展成为世界第一？其一是建立和保持与政府的良好关系，二是拥有自己独到的的发展理念： 与其从竞争对手手中把市场夺过来，不如将竞争对手变成自己的一部分，形成事业合伙人，然后通过运作各自所长的品牌，构建AECOM在不同专业、不同地域的战略布局，让每一个事业合伙人都能发挥自己的重要作用。 这样做需要有足够的智慧和大格局，同时还需要应用到许多专业技术协同组合，如战略策划、投融资管理、市场营销、建筑技术、财务管理。最根本的还是一种专业精神的体现。

5.1.1选择优质资产并购

      依据AECOM的发展战略，其战略性并购是通过精心策划的一个全球发展战略。AECOM通过并购所拥有的多个品牌公司并不是孤立的公司，而是在AECOM集团旗下包括：交通、民用基础设施、建筑和环境工程、工程项目管理等8个擅长的领域里为AECOM贡献业绩的优良资产。如，具有70年历史的易道（ EDAW）设计公司，虽然之前AECOM通过一连串的收购已成为了一个全球公司，但是其国际化的程度，并没有易道这么彻底，易道是其中唯一一家真正全球运作的公司。所以AECOM跟易道产生了互动，AECOM开始去了解易道的文化、营运方法、操作模式，在2005年12月完成并购。

       AECOM收购的特点是整体收购，连公司带人员，因为工程咨询公司人是最重要的，一个好的团队才是最根本的价值所在。

5.1.2通过并购进军中国市场

      AECOM为进入中国工程咨询市场，秉承其一贯的发展策略就是寻找并收购一家在这个市场拥有足够资源的同行业公司。2000年，AECOM看中了总部在英国、在香港拥有良好政府关系以及大量施工经验的茂盛集团，并成功与其合并。不但补全了全球市场中的亚洲拼图，而且还为进入中国市场有了可靠的伙伴。

      AECOM收购的深圳城脉建筑设计有限公司，是外资设计企业首次收购中国的甲级建筑设计企业。打破了之前国际设计机构必须挂名国内机构的合作模式。通过上述的几次收购，AECOM在中国拥有了一家甲级建筑设计企业以及茂盛、易道、安社、DMJM等涉及工程、景观、环保等领域的设计公司，使其拥有了在中国的建筑设计市场一展身手的巨大空间。

      AECOM中国区的建筑业务板块就由原AECOM/DMJM上海办公室、原城脉上海分公司、原都林上海分公司三个部分重组而成，原城脉总裁担任了AECOM中国区建筑设计董事、总经理。

AECOM中国区管理部的组织架构，见下图。

5.3公司治理结构创新

      AECOM治理结构的创新是使旗下众多的海外子公司在母公司的掌舵下拥有相应的自主经营权，该治理结构既能保证母公司的控制权又给予子公司足够自主权以适应东道国的市场需求和变化。AECOM的治理结构。

6、总结

       从 AECOM 20 余年的发展历程来看，其实是走了一条与众不同的“捷径”，对我国建筑咨询企业的启示有：

       ①通过专业精神规划企业发展形成专业优势进行变道超车，通过能力竞争成为行业冠军，通过重构战略力争产业领袖的经营策略依然可行。现在可用的方法和工具比以前更丰富；

      ②已经具备工业化水平的大型建筑咨询企业多元化是发展的必然选择，而并购是迅速实现业务、区域多元化的有效途径之一，形成规模化、打造数字化、企业平台化，一般情况下中小企业很难与之争锋；

      ③AECOM 的发展不是靠拼体力的“勤劳革命”而是拼脑力的“智慧革命”。

在物质产能过剩的时代更强化了对脑力产业的需求，真正懂得且能够深耕自己专业技术，形成专业优势的中小咨询企业同样有好的发展机会。

     ④在一个不确定的时代，分散化、碎片化的中小咨询企业更有条件通过选择适合的经营策略换道超车。关键是要有决心“重头再做一遍”，超越自己，打造“值钱的企业”。有条件是指咨询服务有那么大比例的上升空间，而且还很少有技术壁垒，更有本地化优势，这个市场基本上是企业自己的。