地产设计如何少出错、不背锅？

近些年，房地产设计的问题在施工、销售以及交付各个环节不断出现：销售不好的产品往往是由于产品的设计出了问题，成本浪费很大原因也是设计不合理……

设计部一方面在创造价值，光鲜亮丽；一方面又由于其持续不断犯错，进而成为公司名符其实的背锅侠。

下面笔者就来说说：

1、 设计管理主要有哪些问题？

2、 出现这些问题的原因有哪些？

3、 如何解决这些问题？

 设计工作太复杂

很容易在这5方面出错背锅！

 

设计工作的复杂性在于涉及的专业工种多，后续工作持续时间长。

房地产企业的设计管理涉及到建筑、结构、给水、排水、强电、弱电、燃气、通风、消防、智能化、内装修、幕墙、门窗、景观、标识和综合合管网等几十个专业。同时又涉及到方案报批、施工许可、现场施工、项目营销、工程验收和竣工交付等各个阶段。

时间跨度大，涉及专业多是设计工作的主要特点。在这样的特点下，设计工作的重要性也突现出来，当然，同时也很难保证不出错，不背锅。

所有的公司在项目一出现错误的情况下，一般就会想到设计工作有没有错误。在某些公司，设计总三个月被换是经常有的事情。

设计过程中容易出现的问题主要有以下5类：

 

一、 设计的周期过长，影响到项目报批

 

在房地产公司拿地伊始，往往很多工作的开展都依靠项目图纸才能正常开展，从项目土地平整、地质勘探、营销推广、成本核算、资金核准等各部门的工作开展往往都需要设计最准确、最完善的图纸。

一般的项目，如果设计图纸不提前介入，要经过政府初步确认的图纸大概需要一个月左右，在这一个月里，所有的部门都在等米下锅。

 

二、 设计的变更多，影响项目的招标、施工以及销售

 

记得有一次，在项目报批过程中，由于政府部门要求，项目必须进行规划调整，涉及到项目的正负零高度、建筑高度、建筑排布和地下车库轮廓线调整，这个时候，项目桩基已经施工到一半，部分地库已经开挖，招采工作也已经进行。那一周，设计总就像是度日如年，每天都要面对各个部门的拷问与质询。

 

三、 图纸质量差，错漏多，影响施工周期，成本浪费大

 

设计工作之所以成为人民公敌，其设计工作得不到认可，主要是原因是两个：设计图纸服务于全公司和设计图纸质量确实差。

可现在讲求快周转，不光是资金，项目还包括人员，房地产公司的设计管理人员、设计师也在不断地快周转，人员不稳定，交接不顺都大大地提升了图纸出错的概率。

 

四、 设计的前后不一致、专业之间不一致

 

设计工作还有一个最大的问题的就是前后不一致。

有一次营销部发完所有的宣传单页后，正准备等待客户蜂拥而来。不过等来了客户，也等来的客户的投诉。由于设计变更，原来的户型发生了变化，面积增加了几个平方。

对于一些敏感户型来说，是致命的，比如142左右的户型。营销经理去找设计经理对质，为什么设计会发生重大变更。设计经理一脸无辜的说主要是测绘规范发生了重大的变化，面积大了出来，但是由于规划已经公示，如果重来，需要两个月左右的时间。这锅也不知道谁可以背了。

 

五、 设计不合理，造成成本浪费

 

项目的成本70%来自于规划设计，20%来自于施工图设计，10%是在后期施工以及招采过程中的控制。

好的设计可以减少成本，差的设计浪费起成本来也是不马虎的。有一次，由于设计原因，项目的窗地比超出了成本控制要求，成本要求设计调整方案，但是方案已经公示，如果再调整方案，方案又得重来。涉及到立面的调整，对营销也无法交待。项目总召开专门的协调会，成本和设计各持一词，最后，考虑到项目时间的问题，只能向集团打报告，进行成本的突破。

设计工作出现问题的6大原因！

 

1、工期短

 

设计的合理周期应该是在确定条件下，方案1个月，施工图2个月。但是由于现在各个公司实施快周转，项目的设计周期一再压缩。如果一个项目采用369的话，3个月开工，6个月开盘，9个现金流回正。

如果项目3个月开工，除掉办证的时间1-1.5个月，实际上设计院画图的时间是1.5-2个月，也就是设计院需要在前期条件不充分的情况来，开始工作。作为设计总，我经常在晚上两三点收到设计单位发过来的资料，设计院一直处于一个超负荷的工作状态，很难完全保证图纸的质量。

 

2、政策变化大

 

设计工作比较难做的还有一个原因是政府的政策变化比较大，国家规范经常性调整，各地的政策又不一样，从而导致设计的没有办法做到完全标准化。

从2011年到2015年，大型规范调整如下：2011年住宅设计规范进行调整，2013年，面积测绘规范调整，2014年，消防规范进行大规模调整，汽车车库消防规范调整，2015年，车库设计规范调整，地基规范调整，民用建筑可靠性鉴定标准调整。

这还只是列出的非常少的部分，可见相关技术规范一直在调整过程中，特别是容积面积规范的调整，几乎是一年一次。

 

3、公司内部方案调整多

 

某新建2000床三甲综合医院项目在4年的建设周期内发生设计变更联系单总计2245张，初步估算变更金额约占总造价的9%。

在项目建设过程中，多次变更使用功能，反复修改设计，在施工阶段甚至是医院投入使用后，这些现象依然反复存在，造成了诸多浪费。例如，进入装修阶段，建设单位提出将门诊楼二层内某区域功能进行修改；眼科门诊手术、妇科门诊手术区启用后才发现不符合医院感染管理规范的要求，存在极大的交叉感染隐患，无法正常使用；消防设计采用原有规范，在审批时启用新规审核，原设计需要根据新规范进行调整；施工单位施工水平参差不齐，无法完全达到设计的要求等等。

一般住宅设计会有以下几个重要的阶段：拿地方案，概念方案，初步方案，正式方案，扩初方案，正式施工图。这些阶段一般都会有公司或者政府参与评审。由于方案涉及的部门比较多，所以别的部门都会提相应的意见，所有的意见汇总起来，都会形成相应的变更。

也就是正常情况下，方案的变更在十次以上。假设施工图是三个月完成的，一般来讲一周时间左右，方案会形成一次大的调整。所以，在许多公司，即使方案总图上会确定以后，还是存在着较大的变数，有的公司基本上可以上施工图正式确定出白图，而且认为在蓝图之前的都不算是变更。

 

4、设计管理队队伍专业性不够

 

设计管理队伍的专业性不够一直困扰房地产公司的命题。

设计管理的队伍一般来自于两个地方：一是设计院工作过的设计师，一个是从应届毕业的毕业生。设计管理是一个技术管理部门，既需要一定的技术，也需要有一定的管理经验。在设计院工作过的设计师一般具有一定的专业知识，但是管理经验缺乏，往往只关注图纸的合规性，不注项目的可实施性，无法做到项目设计合理，成本适度。

大学毕业后直接进入房地产公司的往往专业深度有欠缺需要一定时间的锻炼才能适应房地产公司的需求。一支设计队伍，需要一段时间的磨练，短则一年，长则几年，才能成熟，但是房地产公司希望设计人员是即插即用型的，随到随用，这也客观上扩大了人员的管理出错概率。

 

5、系统性不强

 

系统性不强，几乎是每个公司设计管理的弊端。有很多公司出的图纸建筑与结构不相符，结构与水电有矛盾，建筑与装修有矛盾，这些几乎是设计管理工作的常态。

有的水电工程师，甚至看不懂结构图，也有的结构工程师，看不懂水电图，在此情况下，根本就没有办法做到各个专业图纸的综合性。记得在以往有好几次这样的情况，电梯基坑忘记设潜污泵，地下室集水坑结构与水电对不上，电力的配电箱留在了剪力墙上，卫生间楼板中间有梁，空调板被幕墙挤得放不下空调，地下室风管直接穿越防火卷帘。这些全是各个专业的相互矛盾的问题，但是也是所有项目都会出现的问题。

 

6、团队协同差

 

团队协作差主要是体现在部门工作中的互相推委，补位性差，往往从自己单一专业出发，进行设计的，遇到需要多个专业把控问题，往往会被搁置。

曾经有一次，一个项目配电房需要电力和建筑两个专业的人员共同确定，并与政府相关部门确认。结果，建筑师直接发一版图纸到电气设计师，电气设计师认为建筑师已经确认位置，而建筑师又认为电气工程师已经确定好所有条件。最后实施阶段才发现所设置的位置和大小都存在着严重的问题。

另外一个问题是部门之间存在着严重的部门壁垒，比如在设计之前，需要设计与成本部确定每个分项的成本限额，然后按照成本限额进行设计。但是在设计过程中，成本部有时候往往不配合，认为设计文件不全，不能进行成本核算。

 

如何解决这些问题，核心就是要就建立优秀的设计管理体系，主要从4个方面实现……

 明确团队目标，降低工作难度

 

一套好的设计管理体系，首先要搞清楚管理者的角色！

这个角色的定义主要包含有三个方面的问题：设计管理者与设计院设计师之间的关系；设计管理者的工作界限；设计管理者在房地产公司价值链中的地位。

设计管理工作的核心是创造价值，设计管理者的工作应该围绕着创造价值这个点去做。

比如和设计院的沟通过程中，设计管理工作的重心始终是两个：一是提升价值，加大项目溢价可能，保证公司意图实现；二是减少成本出让及设计院的错误。

设计管理者的工作界限也是围绕着这两点进行的，既将设计工作的前段做好，又对设计文件进行考核与校准。设计管理的工作其实还是围绕着ＰＤＣＡ这个管理环在做。

 

设计管理工作在公司内部的定义上到底是产品创新还是设计执行呢？

这个问题是比较难回答的，因为公司的规模、所处的架构体系的位置不一样，决定了其职责有所变化。作为一个公司来讲，应该是两者兼具的。一般大的集团公司，在集团层面做产品创新和标准化会多一点，在区域公司或者小的公司，做产品执行的会多一点。

由于设计公司的矛盾性与复杂性，所以设计工作需要一个体系化的制度、标准、流程以及会议形式来降低工作复杂度，明确设计工作的目标，从而达到快速有效的进行设计管理工作。明确目标和降低难度始终的设计工作重要方向。

确实目标和降低工作难度一般通过以下几个方面来实现：产品标准化，工作流程化、管控精细化和关键项考核制度。

 

1、产品标准化

 

设计标准化以后，所有复杂的工作都变得有章可循。当所有的设计最后的结果是明确的时候，往往给设计者以及设计管理带来了一个明确的目标，知道目标以后，往往也更容易知道问题所在，从而快速提升自己的能力，更方便解决这些问题。

产品标准化的意义还在于快速迭代，通过快速迭代迅速改正错误，减少下一次出错的概率。所以有很多企业建立标准化以后，公司的产品快速提升，也是其在设计与施工过程中有了明确的标准，同时也更容易知道标准的问题所在，从而非常快速的提升自己的能力。

 

2、工作流程化

工作流程化是标准化很重要的一步。流程化的意义在于保证工作的合理性，通过团队智慧减少系统性风险。

流程与授权一般是和起来用，权责利达到一个相对的平衡。设计部的管理工作往往涉及到全局，会对后续工作产生系统性的风险，采用组织决策的方式，通过流程与授权，减少由于决策人专业性不够，全局性不够带来的系统性风险。同时，通过流程，也可以让下层管理者熟知办事过程，提升专业水平和管理能力，从而达到组织提升目的。

例如在进行设计方案确定的过程中，一般公司会要求组织专门的会议进行方案汇报，并对参与会议的人员有明确的规定。同时，对于会议决策以及会后的管理形为也会有明确的规定，这些流程都有效的保证了方案合理性，减少了方案出错的概率。

另外设计变更，每个公司都非常重视，制定专门的流程。一般变更流程会明确告知变更的发起人，变更的审批流，变更的事项现场确认的过程，和变更结算的流程。通过这些流程，明确了在流程上人的权责利，也明确了事项处理的全过程，让事项处理起来更通畅，有效的减少了乱决策和不决策事项的发生。

3、管控精细化

 

俗话说，魔鬼存在于细节。一个设计工作的落地，往往需要诸多细节的保障。所以市面上“心动的效果图千篇一律，好看的实景区无从寻觅”。设计的细节，一方面依赖于设计院的精雕细琢，更多的方面，需要在设计管控方面从细节入手，对每一个细节认真推敲，做到心中有数。比如一个大堂装修的设计，就需要在前期建筑方案设计阶段，对建筑层高，结构梁高、楼梯与大堂之间的关系，大堂单元门高度和宽度进行把控。在施工图阶段，需要对消水栓的位置，水电管井的位置和电缆桥架的高度进行核对。在进行装修设计过程中，需要对各个细节进行把控，综合，从而达到一个完美的平衡。

任何设计工作的落地都需要一个长期综合对各个流程节点的细节进行管控，从而保障每一个节点的合理性，最后达到一个完美的结果。

 

4、关键点控制

 

设计管控点比较多，如果全方位把控，往往比较难以实现，而且会大大降低项目的运行速度。一般的公司都会对项目的关键项进行把控。比如万科在进行成本把控时，就对其中的22项进行把控，主要控制当中的7项。

像房地产公司在进行成本管控的时候，一般会对含钢量，混凝土含量进行管控。在进行外立面控制的时候，一般会对窗地比和幕墙面积比进行管控。在进行车库成本控制的时候主要管控车位面积大小。通过对这些关键项的控制基本可以非常有效的控制项目的成本，从而实现设计工作的可控性。

指标类别			指标名称
规划			户均会所面积
			户均商业面积
建筑	地上部分	混凝土框架	标准层含钢量
			标准层混凝土含量
			层数
			层高
			高宽比
		门窗	窗地比
		外立面饰品	标准层立面涂料使用率
		外立面部品	阳露台及公共走道栏杆形式及单价
			楼梯钢栏杆形式及单价
			低窗护栏形式及单价
			空调电动机叶形式及单价
	设备部分	电梯	单个筒体电梯数量
			速度
			载重量
		智能化	智能化系统造价
	地下室部分		地下室层高
			地下车位平均面积
			地下室钢筋含量
			设备用房的面积
精装修			户内装修成本售价比
景观			硬景面积比例
			硬景贵材比较
			草地比例

 

做好设计团队管理

 

在现实生活中，往往也有这样的例子，一个部门，流程、制度什么都没有变，但是换了一个领导，部门的氛围完全不一样。

对于团队工作的管理核心主要是有三点：一是降低团队内每个人工作的难度，二是提升团队成员的能力，三是打造团队的整体气质和向心力。

这三点可以通过以下几个方面来实现。

 

1、计划

 

计划是有效降低团队成员工作难度的一个措施。一个非常好的设计管控计划一般包括三个方面：工作内容、完成时间和完成的标准。通过通盘的计划，可以非常明确有效的告知团队的每一个成员，他需要做的事情，需要在什么时间完成和达到什么标准。

这样团队中的每一个成员，在系统性管控方面的难度大大降低，另外，团队的协同性大大加强。通过计划的不断调整与优化，可以大大减少因工作遗漏而带来的事情拖延，大大提升团队的效率。

 

2、管控

 

设计管控主要包括以下几个方面：一是计划的实时监督、二是工作效果的及时纠偏，三是对计划工作的及时调整。

部门领导对于某项工作重视，可以通过日常管控实现，聚焦工作，提升团队的整体战斗力。

 

3、考核

 

现在每个公司都对绩效排名，通过绩效排名，对好的部门进行奖励，对差的部门进行处罚。通过以上的措施，公司可以快速提升团队的整体作战能力，提升团队的凝聚力。

但是，在部门内部，考核的体系往往会失效，主要是的原因在于，由于一个团队中各个专业的性质不一样，在每个阶段的任务也不一样。比如建筑专业涉及到前期报批报建工作，工作任务重，压力大，景观和装修专业的工程师往往在示范区开放前的工作任务多，而水电专业的工作往往在项目交付过程中的任务最重。结构专业的压力则集中在项目出正负零之前。由于每个专业的阶段不一样，所以很难在每个时间用一个标准去衡量。

对部门人员的考核，需要有一个比较好的机制，将每一个得到相对公平的对待，同时也需要从个人成长与团队成长的角度，有意识的培养团队的核心力量。

 

4、协同性

 

在确定总图阶段，需要景观工程师对高差以及小区开口尺寸进行确定，在考虑设备用房的位置过程中，需要建筑、设备、结构和景观一起参与，从而选定一个最佳的位置。在图纸审查过程中，每一个专业的出图，都需要有其他专业的联审与联签，从而确定图纸的准确性。

没有完美的个人，只有完美的团队，这是每个管理者必须有信条。

 

5、希望与使命感

 

要让一个团队成长，就要通过制度、流程和体系去保证，但更重要的是，通过合理的职业规划，让每一个人找到自己的位置。通过一项项工作，团队每个人感觉到自己的成长，这是一项目既艰巨又细致的任务。在工作中学习，在工作中成长，让每一个成员知道工作的意义所在，努力做到自己领域的强者。

同时，每一个人要有产品主义的态度，要将一个产品打磨成日臻完善的精品。在设计过程中，由于时间紧，任务重，很多的工作往往需要顶住压力，才能够达到完美的效果。特别是在示范区实施的过程中，时间特短，要求特别高，如果没有坚持做好产品的决心，很难做出好的效果。一个设计团队如果没有一颗做好产品的决心，其灵魂就不复存在了。

打造优秀又不断迭代的产品体系！

 

良好的设计完成度和不断进步的产品呈现是每一个设计管理部门的最终目标。对于产品的打造，主要还是从以下几个方面进行：

 

1. 标准化

 

标准化是设计管理的第一步，标准化的意义在于两个方面：降低管理的难度和实现产品的快速迭代。设计工作相对复杂，充满变化，通过设计标准化的处理，可以极大的保障产品的品质，降低工作难度。

设计标准化主要是四个方面的工作：第一是建筑外观和风格标准化，第二个是户型及产品标准化。第三是详细节点标准化。第四是产品配置标准化。

通过对建筑外观、户型产品、详细节点以及产品配置的标准化，可以将有效地将设计的各个工作固化下来，让设计管理人员更清晰的知道设计产品最后呈现的样子。另外，通过标准化，可以对产品快速跌代，将以前设计工作中不良因素去掉，从而实现一个日臻完善的产品。

 

2. 大数据体系

 

设计工作中有很多不可控的因素，无法用完全的逻辑推理性解决。现代大数据系统很好的解决了这些缺陷。通过对大量项目数据统计，可以很清晰的知道项目设计工作在行业中的位置，可以改进方向。

另外，通过大量项目的统计，也可以知道客户审美的倾向性，从而快速确定项目的风格意向。当然，现在大量项目风格趋同也是这个原因，很多的人通过一些网红的项目，来判断现在市场的倾向性。

物极必反，大量项目扎堆往一个方向走的时候，必须带来大量雷同的产品，从而造成风格趋同性，但是这也是创新的好时机，可以通过项目的创新获得相应的市场份额。

 

3. 持续改进

 

没有一个好的产品是一次成型的，需要团队不断的打磨。如何持续改进自己的产品，如何在设计过程不断提升自己，需要设计部门在以下两个方面下功夫：持续不断的复盘计划，不断通过设计变更和图纸优化调整现有设计。

一个项目标准化确定下来以后，往往会有很多不合理的地方，在项目实施和交付过程，这些问题会逐渐暴露出来。标准化的意义就是在于持续改进，通过不断的优化，在项目设计阶段，施工阶段和最后完成之后，都可以对设计进行优化与调整，从而达到更加完美的产品体系。

关注成本和品质的平衡

 

设计管理工作有一个很重要的目标就是成本优化，减少成本和增值服务同样重要。一个好的设计一定是成本合理的设计，但是过分强调成本也是不可取的，主要原因中施工中的误差以及外部条件的变化可能会使控制过于严格的设计带来系统性风险。

设计管理中的成本管理主要是通过以下几个方面来实现：

 

1、标准化

 

设计标准化对于项目成本控制的意义是巨大的。标准化的产品体系，具有相同性质的外立面、项目内部配置标准以及关键项的控制，可以十分有效的控制项目成本。从项目刚刚开始，成本便可以十分清楚地被控制。特别是对一些细节部分的标准化，可以将成本控制到比较精细的程度，在项目拿地方案完成之后，就可以很清楚的知道项目的成本大小。

 

2、数据化

 

数据化是设计成本管控非常重要的一步，将所有的设计数据都用相应的数据表述出来，并且约束其范围，这是成本管控最有效的方法。

一般的公司都有一套成熟的成本管控体系。比如含钢量、混凝土含量、窗地比，单车位面积等。这些数据化的管控都非常有效，而且直观的去监控设计的合理。但是这些数据都是一些对结果进行把控的数据，需要一些中间数据进行把控。比如对于住宅窗地比这个数据，如果采用0.21的限额，其实可以转化为具体对开间尺寸的窗的大小，比如3米开间的窗对应的尺寸1.5*1.5m，3.6米开间的尺寸为1.8*1.5米。这样在设计管控过程中就一目了然，只要满足这些尺寸，就可实现窗地比的控制。之前我也尝试过对一些结构尺寸进行数据化的控制，发现这结后期成本管控是非常有效的。

比如我们在做景观设计时，要把控成本数据，首先将那些标准化的构件比如小区大门，单元门口以、车库出入口和围墙长度列出来，得出相应的成本数据。然后再将其他没有办法具象化的东西用数据化去控制，比如儿童游乐场的总成本、每100平米大乔木的数量，小区的软硬比例等。通过这些数数据的管控，做到景观成本的全把控。

 

3、可视化

 

可视化主要是在于在进行设计的时候，让成本变成可见的东西。这主要是体现在立面描述，材料把控以及景观室内设计。在我们进行一个项目设计之前，力图将所有的设计表述成可以看得见的东西，这样对于成本把控有着非常积极的意义。

比如我们在描述一个立面材料时，不要写浅色石材，而要写成600*600，3厚，黄金麻，并附上实样。当我们将所有的材料都描述成大家都可以感知到的实物的时候，成本的管控就非常可控了。

 

结语

 

设计工作是复杂的，多变的，不可能一言概之，不过，万变不离其宗。所有的工作，只有放到实际环境中去讨论，才会变更有意义，也只有从实际出发，把控设计流程，才能真正做百战百胜。