成本管控的逻辑：限额和适配

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成本控制的现状

即使房地产最好的年代，控成本仍然是地产开发商的共识，更别提现在这时期。

吆喝着做成本控制的开发商不在少数，但真正能把地产成本控制到“可控”范围内的却是少数，不是那种 算不过来账、拿不着地，连“成本失控”机会都没有 的开发商，就是那种把 目标成本做的足够高，怎么都不会超 的开发商，所以成本控制并没有想象的那么简单，每一家地产都是“有故事”的。

个人觉得成本控制难，难在下面几点：

（1） 成本控制是一个系统工程，仅靠一个部门，办不了也办不到！

地产企业早就走过了“成本核算”和“成本结算”时代，单凭一个部门的力量，基本上想要成本控制，简直比登天很难。这个时代的成本控制，需要开发商所有链条的参与，前端从拿地开始，营销对市场的准确预判、设计对产品排布的合理、成本对成本数据的有效提炼、工程对开工计划的排期以及财务对财务成本的统筹，所以离开了哪个部门，这个链条都无法顺利的进行下去。

有的人能把成本控制做好，一方面需要打通各个部门的壁垒，避免内卷化，另一方面需要运营体系的制度建立，让各个部门在关键节点都能提供有效的支撑，避免用“嘴”拱着其他部门工作的事情出现。

成本做不好的开发商，不是各个部门不够优秀，而是公司的体制不健全。

（2） 成本控制是一个体系工程，仅靠嘴说，不如靠成本控制的制度建设和体系建设！

有些开发商一直靠“嘴”喊着要降成本，却无法成体系的进行成本控制，今天做做结构优化，明天做做车库优化，想起来什么控制什么，缺乏体系化的成本控制的制度，就会造成“ 东一锤子、西一榔头”的尴尬境地。

管理的能效提升，首先是制度体系的完善，不一某个人的基本常识为出发点，不然就会失控。成本控制体系更是如此，运营要搭建最重要的关键节点，牵头形成公司的一二级运营体系，什么节点需要做什么工作一目了然，设计需要搭建公司的技术体系，关键节点上的成本控制策略，成本需要完善成本库，建立成本的基础数据等。

当地置业：成本优化控制清单

（3） 成本控制是一个团队工作，靠个人能力，根本不可能控制成本！

一些开发商过度迷信个人能力，以为聘请“外来的和尚”组建一个优化团队就可以把成本这件事做得很好，其实不然，“外来的和尚 ” 未必适应公司的企业文化，所以也导致很多的“职业经理人”如过眼云烟换了一茬又一茬，并没有解决实质性的问题。

个体差异性在如今这个年代并没有差距很大，优秀的人在个人成本控制能力上并不会比稍差的人存在几倍的关系，所以企业的成本控制的“沃土”是否可能支撑“成本控制”之树成长，看的是企业本身，与个体差异无关。

（4）成本控制是一个企业文化，企业（领导）不关注的事，员工根本不上心！

成本控制这件事，说起来其实本质上与企业的追求息息相关，企业的追求又与企业的领导有关系，若企业领导关注建筑品质，那么地产开发必然以追求品质为主，比如绿城，若企业追求高利润、规模扩大化，那么企业必然在品质和成本之中追求平衡点，说白了便是： 领导层的意志决定了，企业成本控制的强弱，一个不关注成本的领导，绝对不会形成一个成本强管控的企业。

碧桂园在成本控制上的可圈可点，来源于杨国强对成本控制的“斤斤计较”，并不为过！

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成本控制的逻辑：限额和适配

胖栋不止一次的强调： 成本管控的起点不是“建安成本”，终点也不是“建安成本”，过度围绕着建安成本进行成本控制，显得成本控制的广度和深度不足，成本管控的起点要延伸至“投拓阶段”，成本管控的重点要拖后到“竣工交付”阶段，这才是成本管控的纵深。

开发商关注与建安成本的控制，主要在于建安成本，尤其是住宅的建安成本比较容易固化，容易在操作层面上进行控制，所以我们还是拿建安成本来说道一下。

建安成本=结构性成本+功能性成本+敏感性成本；

结构性成本并不能带来产品溢价，敏感性成本可以换来产品溢价，功能性成本居于结构性和敏感性成本之间，具有双重的作用。

所以绝大部分的开发商成本控制的基本逻辑便是： 对于结构性成本和部分功能性成本进行限额，对于部分功能性成本和敏感性成本进行适配。

所以成本管控的基本逻辑便是： 限额和适配。

成本适配即：客群适配，合适的产品卖给适合的业主。

成本适配的基本逻辑：

第一种：以平均售价和单方建安成本占售价比重确立

比如：

① 首置房：即刚需房，项目平均售价定位为该区域中档住宅均价 80%以下的项目或销售单方建安成本占售价比重超过 50%。

② 首改房：首次换房的改善性置业。项目平均售价定位为该区域中档住宅均价 80%~140%（含 80%）的项目，且销售单方建安成本占售价比重不超过 50%。

③ 再改房：就是就二次的改善性置业。项目平均售价定位为该区域中档住宅均价140%~200%（含 140%）的项目，且一线城市销售单方建安成本占售价比重不超过30%，二线及其他城市销售单方建安成本占售价比重不超过 35%。

第二种： 项目售价及净利润率确定

第三种：以上述“售价”或者某个单一指标来确定：

以成本限额和成本适配为最基本逻辑制定相应的管控手段，才是成本管控最为重要的东西，因为成本控制需要统一公司成本管控的思路，这一点必须达成共识。

《 华润置地住宅产品配置标准 及建安成本限额指标 》

在成本限额和成本适配上形成共识，这是第一步成本控制的起点，接下来按照相关内容进行成本管控的梳理，形成标准化的文件，才是成本管控的第二步；第三步才形成“以个人能力为基础”的成本管控落地机制。

《金科.全成本限额手册 》

成本管控是一个体系工程，切莫关注成本控制本身，而忽略了公司制度和体系建设。