很多项目看似亏损，但是通过对完成结算及预估结算收入的详细分析后，发现并不是这个样子。
一个项目是亏损还是盈利？取决于项目是否有一个好的商务人员和一个优秀的项目管理团队。
干好不如算好，作为一个正常的施工项目，只要不是低于成本的合同价，项目挣钱才是正常的，对所实施的项目有盈利，是考核项目经营能力的一个标准。
项目经理和项目管理团队在接项目或实施项目前，有经验的项目经理，都会提前算一笔大账：这个项目究竟能管理到什么程度？赢利点在哪里？如果说一个项目从一开始赔钱，那这个项目还有做的必要吗？
相信没有任何一个项目经理会拿自己的品牌开玩笑，一个赔钱的项目，钱究竟赔到哪里去了，是要好好分析一下的。
这也是为什么当背靠背核算得出亏损结论后，项目经理和项目商务经理跳起来拒绝签字的理由。
投标的工、料、机费用在文件中是有信息价指导价的，在合同中对于调价在结算中的合同约定：《造价信息》中市场价格信息有的，以造价信息价格作为合同施工期市场价格，造价信息价格中有上下限的，以下限为准;《造价信息》市场价格信息中没有的，以发包人、承包人共同确认的价格为依据确定。
在文件当中报价的线规定得一清二楚，与实际采购实施之间的差异，结合现场使用材料的节约，属于直接费的盈利部分。
项目挣钱拼的就是项目管理水平，拼的就是询价能力和现场管理，还有对施工队伍的选择能力，以及设备选型的能力。
抓住了直接费，就抓住了利润，无论项目实施年限多长，直接费做到不超出动态成本目标的上限，就等于保住了结果。
案例：项目经理责任制实施一个500米的暗挖隧道，项目部上报公司100万元的管理人员费。十个月工期，按照正常实施，管理人员费应该不到30万；同样是这个项目，不仅管理费高，连施工降水等技术类措施都比常规超出一倍。
项目管理费根据项目部所涉及的人员来计算不应该出圈儿，人员的配备以及办公用品的计划实施和不合理完全就看如何规划，项目经理对成本的把控及管理是基本功，一个项目如何管理能使成本达到最佳，是项目经理的第一责任。
仔细一问，是担心项目延期和现场及措施额外费用，预留出三倍的措施费。
这个项目承包报价在成本预估方面混淆了合同范围和清单报价范围，经过几轮的沟通，最后确定：根据后期发生情况调整报价，与合同范围一致，高出部分如果不发生将原数扣回；对于是否延期及由此产生的措施费需要靠日常收集，关于延期的各种记录，日期、事项、人员、开工令和竣工令的资料与支持是竣工结算必不可少的依据。
项目管理费用的合理计划是将总承包合同和项目经理部的承包范围与风险合二为一，让项目管理费用遵照总体合同执行。
任何项目，都需要进行图纸核算，通过寻找差异发现盈利点及填坑点。
大环境下，任一项目都会存在施工图纸设计深度不够或不合理的地方，否则所有项目都是合同价结算，设计变更就不会发生。
结合合同价组成以及现场情况，对设计图进行必要的变更也是项目管理团队人员的基本功，至少在成本管理上是要达到双赢才是目的，既要为业主节约资金，又能使项目成本控制在最低。
花很少的钱办最大的事，为客户服务体现在使业主不超概算，打造项目完美结尾。
4、项目实施的技术方案和项目盈亏预测均衡（结合预测实施成本)
上述案例中，浅埋暗挖工程现场地下有水，清单有降水清单项，投标时没考虑大型降水，是因为在投标时没给施工图纸，也没给地勘资料，投标报价完全根据工程量清单进行编制。
工程量清单对于降水方案在清单中有两个，一个是帷幕，一个采用大口径降水。
位置分别为总价措施部分和分部分项清单部分，最后究竟根据哪个做，需要现场情况再编制具体的措施。清单描述根据土层情况考虑，没有提供地勘资料。
招标文件描述“要根据现场情况，并综合考虑技术措施”。针对招标文件的条款，要研究什么是“结合现场”，作为有经验的投标人，在接到地勘资料前，并不能意识到地下水位的高低，所以，在工程量清单报价时，根据工程量清单描述来报价是正常的，如果考虑的过多，就会挤压其他的综合单价水平造成不平衡。
这个项目在报价时，工程量清单的水平都是均衡的，但是在做内部招标比选，选队伍时出现问题：成本报价的有些内容竟然高于投标价。
经分析发现，是由于投标时没给图纸，后续进场报价是根据施工图纸，加上地勘资料，以及周边的地下降水情况综合考虑了才报价，所以这部分价格就比投标水平高出了30%以上。
遵循中标清单与中标合同的约定，施工图纸中明确此部分见水要根据清单来报价，对于大型降水以现场确认单的形式进行补差。
所以，这个项目在挑选施工队伍时与中标报价资料不一致，报价高并不会影响将来最终结算水平，而最终竣工结算是根据清单，以及过程中的全过程变更、洽商及审批后的方案来进行结算，属于动态性的调整。
所以，即便初期成本水平高于投标价格，综合水平也是盈利的，暂时没有结算回来，也不见得就是亏损。
做好前期预测，做好合约管理，在合同约定对于图纸与工程量清单不一致的地方，在实际实施时根据合同约定签署，达成条件与否，取决于后续结算的结果。
对建设单位支付额的工程款不知道如何对分包进行拨付，既不管控，也不放水，最终只有两种结局：
①超出正常水平的钱花出去了，结算却结不回来。因为项目对下结算钱到位了，所以结算资料就没打算做，最终影响结算效果；
②回款了，不及时对下支付，造成现场停摆引发业主投诉。
收款和付款对现场资金的把握和计划做到合理，内外兼修保证现场进度和质量的完成。
案例：项目总承包中标，某专业分包暂估价400万元，经过二级市场进行招投标后为430万，应建设单位要求，招标文件对分包合同预付款和工程款拨付比例进行了修改，结果在后期付款时出现了争议：
总包合同条款：“预付款10%，过程支付100%，直至完工后支付至合同价80%停止拨付”。
分包合同：“预付款20%，完成工程量到65%时可以抵扣预付款，并对工程款进行拨付余款，并以分包合同为准“
第一次争议，分包单位坚持预付款比例，否则选择不进场，结果总包因为建设单位的进场进度要求，自掏腰包垫付10%；
第二次争议：该专业实际完成了370万元完工，洽商最后结算再计，总包合同根据分包合同约定执行完成支付到完成额的80%时停止拨付；分包方坚持执行到合同价80%，理由：不管建设单位拨款情况如何只对总包，而实际上总包是没有主动权的，如果根据分包的意见拨付，就会造成款项超拨甚至亏损。最后总包坚持自己意见：专业分包验收条款执行业主合同。
两个合同因为内容描述不一致，影响两次工程款的拨付。作为总包，无论发生何种情况，都要在招标过程中做到一字不变，以免后续发生争议。
不低于成本价中标的项目只要赢在过程管理，从实施到结束，能够严格把控和实施每一个环节，项目不挣钱都难。
项目盈亏取决于项目团队的管理水平，还取决于商务人员的核算能力和思路。干好不如算好，让商务核算服务于项目管理，算好项目大帐也是对项目管理团队的要求。
2、管理费合理支出（控制好分部比例并有预控方案）；
5、合同管理内外一致，合约、付款保资金安全（杜绝超拨款）。
*本文系田伟 原创，独家来稿
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新端云，跨越时间，造价工作小帮手！
想提升对标效率，也许你应该这样做！
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