【工程成本】从设计降成本、向设计要利润！

1 前言

超额利润的黄金时代在很大程度上削弱了房企对成本管理的重视程度，催生了“重开源（营销）、轻节流（成本）”的短视观念。但在经历几次楼市寒冬之后，众多房企逐步认识到，仅仅关注外部市场的开源远不能应对残酷的市场现实，加强成本管理和控制、实现有效节流，向管理要效益才是房地产企业应对市场巨变的核心能力之一。

根据房地产项目开发成本的性质，可以将总开发成本分为有效成本和无效成本，有效成本是形成有效的产品，或提高产品的附加值，或促进营销的成本。无效成本是指在项目实施过程中，对形成产品、提升价值、促进营销没有作用，不能得到客户的认同和补偿，或降低了产品投入产出比的成本支出，严重影响投资收益，是一种成本浪费。因此控制好项目的无效成本具有重要的现实意义。本文主要阐述了无效成本的内涵，通过对房地产项目开发各个阶段产生无效成本进行成因分析与总结，提出无效成本的管控思想及措施，以期能为房企的成本管理工作起到一定的借鉴作用。

2   房地产开发无效成本的内涵

2.1 房地产项目开发成本的构成

一般来讲，房地产项目开发全成本，包括开发成本和期间费用。开发间接费用包括营销、管理、财务成本；开发成本包括土地费用、建造成本、开发间接费；而建造成本包括前期准备费、建安工程费、社区管网、环境园林及配套设施费等。具体构成如图2-1所示。

根据笔者所参与建设的5个住宅地产项目综合统计分析，全开发成本的组成比例如图2-2所示。

2.2 房地产开发无效成本管理的意义与内涵

2.2.1 无效成本的概念

根据房地产项目开发成本的性质，可以将全开发成本分为有效成本和无效成本。其中无效成本是指在项目实施过程中，对形成产品、提升价值、促进营销没有作用，不能得到客户的认同和补偿的成本，严重影响投资收益，是一种成本的浪费。无效成本本质上是有效成本的对立面，是项目开发总成本的不合理的组成部分，它可以产生于成本构成的任何一个核算对象或核算阶段之中，包括 房地产项目的方案定位、设计、招标采购、工程、销售、财务、税务等各个环节。

2.2.2 无效成本管理的意义

无效成本管理是指根据企业的总体目标和项目的具体要求，在项目实施的过程中，对项目无效成本进行有组织地识别、分析、控制与考核等一系列科学管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本管理水平、降低项目成本、实现目标利润，从而创造良好经济效益的过程。

基于无效成本的零收益特征，它的产生会直接造成项目利润的减少。以笔者所在公司以往开发的某项目统计数据来看，无效成本约占总开发成本的2.31%，以项目预期净利润率为15%为例，在营业收入不变的条件下，无效成本降低至0.5%就可以使项目净利润率增加1.7%；以笔者参建的某多、高层住宅小区为例，除地价及期间费用外的开发单方成本为3056元/㎡（摊入可售面积），其中约61元/㎡为无效成本，按本小区开发体量71.67万㎡计算，无效成本高达4371.87万元。而无效成本的节约金额，是最直观的项目利润增加净值。 因此控制无效成本是降低房地产开发项目总成本最直接、最有效的方法，应当引起管理者的重视， 有必要专门针对无效成本的控制与管理，进行科学系统地分析与论证，提出具体的控制方法与措施，以增加项目收益。

同时，将无效成本概念从总成本概念中剥离出来，形成一套行之有效的无效成本管理体系和制度，辅之以数据、报表等定期展现开发成本的浪费情况，有助于培养和提高房企内部各部门的成本意识，能够提高管理人员对成本浪费的警惕性，有助于成本管理中“全员成本”理念的实施。

综上， 无效成本管理是成本精细化管理的重要组成，它是成本管理的一种逆向思维方法。 正是由于无效成本的产生贯穿房地产项目开发的整个流程，所以可以说有效控制了无效成本，就等同于做到了成本精细化管理。

3   无效成本的分类及成因分析

3.1 无效成本的分类及成因分析

无效成本的产生贯穿于整个项目的建设阶段。基于笔者所参与的项目实践，根据2个完工项目及1个在建项目的无效成本统计分析，将无效成本按照产生的部门和工作环节可分定位及策划、设计、招标采购、施工、预结算等五个方面，常见无效成本的分类如附录1《常见无效成本分类及成因分析表》所示。

按照无效成本在项目形成过程中的作用及危害，可将无效成本分为显性无效成本和隐形无效成本。显性无效成本，就是指在项目实施过程中产生的对形成产品或提升价值等没有作用，无法获得客户认同和补偿，并且存在潜在危害的成本支出；而隐性无效成本，就是指在项目实施过程中产生的没有具体危害，仅仅降低了产品投入产出比的成本支出。

将无效成本按产生的部门分类，主要为设计部、招采部、工程部、成本部（因本文不涉及营销和财务无效成本，故此处不列营销部和财务部）。

3.2 无效成本的控制重点

3.2.1各类别无效成本所占比重

在整个房地产开发过程中，定位及策划、设计阶段是决定房地产开发成本、价值的关键阶段。根据德国索默尔（Hans Rolf Sommer）博士对工程项目不同阶段对成本的影响程度的结果表明：决策及设计阶段，对成本造价的影响占比为75%~95%。而根据笔者所参与的项目无效成本数据统计，各类别无效成本占比如图3-1所示。

值得说明的是，本统计中包含了隐性无效成本的估算金额。虽然隐性无效成本无法准确核算金额，但仍可以根据同类项目和产品的竞标、对标等手段去衡量其成本支出的效率，并换算为可以量化的无效成本金额。但由于测算手段的不足，本统计中隐性无效成本的估算是偏保守的，所以实际定位及策划、设计阶段的无效成本占比可能更高。这与该阶段对总成本的影响程度是相匹配的。

3.2.2无效成本的控制重点

从笔者参与管理的多项工程成本管理后评估中可知，在无效成本总额中，有约70%是由其他职能端管理不善造成的。现有的成本管理体系对此普遍关注度不够，更缺乏有效管控措施。由上述无效成本占比分析可知，定位及策划、设计阶段是无效成本产生的重灾区，而该阶段的投资比例仅占总投资的2~3%，所以在该阶段进行无效成本管控才是最重要、最有效的。

常见无效成本分类表

  4   无效成本的统计与分析方法

4.1 无效成本的统计分析方法

按照统计对象和阶段的不同，可将无效成本的统计分析方法分为三种：①单个合同无效成本分析；②月度（或季度）无效成本分析；③项目无效成本分析。

单个合同的无效成本分析工作，可在每个合同结算完成后进行；工作重点是对单个合同结算额进行细分、甄别、归类，提炼出其中属于无效成本的部分，目的是为了避免类似合同再发生同样类型的无效成本。月度（或季度）无效成本分析工作，应于每个月（每季度）定期进行。工作重点是将本月完成的结算或产值进行分析，将单个合同的无效成本进行汇总，计算无效成本的比例，分析其产生的原因，并提出改进办法；同时对无效成本的典型案例、频发案例进行梳理和阶段性归纳。项目无效成本分析，应于项目结束、在项目成本后评估的同时进行，以项目为对象对无效成本进行系统性总结，统计整个项目的开发前期准备费、主体建筑工程费、主体安装工程费等各成本科目中无效成本的比例，对各无效成本产生的原因进行归纳总结，深入分析原因并形成备忘录，补充于《项目无效成本分类目录》之中。

无效成本的统计和分析，应由成本管理部门牵头，由设计、工程、招采等部门配合，按以上三种分析方法对项目发生的成本进行分析，提炼无效成本数据，建立无效成本数据库和相关表单。同时应做到做到对发生的每一项无效成本进行计算与判断，对无效成本产生的金额、原因以及整改措施，定期向公司高层和相关部门、人员通报。成本管理部还应在日常工作中督促、提醒，并采取主动行为避免和减少无效成本，对无效成本做到事前控制。同时成本管理部门根据对无效成本产生原因的分析，提出工作改进建议，各责任部门针对相关的无效成本及时进行总结，以避免重复发生。 该分析方法可促进成本结构优化，为新项目的无效成本管理提供依据和考核指标，同时为新项目目标成本的准确编制提供可量化的参考。

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无效成本的统计和分析，根据管理层次和精度的不同需要应形成《XX合同无效成本分析表》、《月度（或季度）无效成本分析》、《项目无效成本统计分析表》、《无效成本统计台账》、《无效成本分类目录》等表单。

4.2 无效成本统计分析应注意事项

基于无效成本统计及分析工作的重要性，建议由成本部门设置专门岗位负责此项工作，同时应注意：

1）因合作方失误导致的无效成本，若落实了相应责任扣款，可以抵消相应的无效成本；

2）为了防止遗漏，各项目应每月进行统计，并不断补充完善可能产生无效成本的关注点，便于提早预防；

3）无效成本的数据来源包括，在变更指令、洽商、签证估算或结算时标明的无效成本，相关合同、赔偿、扣款、押金及罚款的台帐记录，以及留底的邮件、书面扫描件等资料；

4）可以按代码进行分列，在项目动态成本如签证、设计变更、维修工程发生时由成本管理部门按偏差因素分类归口；按月统计无效成本费用，并编制无效成本趋势图形，高于无效成本正常值时，对责任部门提出预警。及时作出成本纠偏，同时为项目结束后开展的成本后评估提供真实、有效的数据。

5   无效成本管理思想和管控措施

5.1 无效成本管理和控制思想概述

无效成本管理属于成本管理中的事前管理。 但其出发点是已完项目的教训总结 ， 即从已完工程实践中，通过分析总成本中的无效部分，沉淀无效成本数据和案例，总结出易发生无效成本的工作环节。 向公司管理层、各部门明确无效成本管理的概念、目的、分类、优点，获得公司全体对无效管理工作的支持。在制定项目目标成本时，根据对前期无效成本数据的统计分析，考虑通过努力导致无效成本减少的情况，以形成合理的目标成本。

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在项目实施过程中，将无效成本管理的制度、操作手册、各类措施进行事前发布、宣讲和培训。在重点工作环节进行动态监控、评估、考核，将过往类似项目的同类无效成本做到事前预防和事中杜绝，同时对多次重复发生的无效成本进行深入分析，提出有力管控及考核措施。同时将本项目形成的无效成本按上节所述方法进行分析和统计，提出工作改进建议，将新类型的无效成本纳入无效成本管理分类目录中，对新项目形成参考和指导作用。

控制无效成本是降低项目成本直接有效的方法，有赖于公司各业务部门的共同参与。 下文将从项目建设各阶段分别阐述无效成本管控的方法及措施。

5.2 定位、策划及设计阶段无效成本管控措施

5.2.1运用价值工程理论实现效益增值

本阶段是创造项目价值的关键阶段，应以价值工程为理论依据。价值工程的特点是以客户的质量功能需求出发，通过价值创造，实现价值最大化；以最低的寿命周期成本，使产品具备应由的配置和功能，以功能分析优化为核心，将产品的价值、功能和成本作为一个整体来考虑。对于房地产开发项目，提升产品价值的五个途径如表5-1所示。

5.2.2项目级成本策划

对房地产开发项目而言，本阶段产生的无效成本多为隐性无效成本。 在本阶段，工作重点是项目收益最大化，应做好项目级成本策划和产品级成本策划。项目级的成本策划，应基于不同的产品组合，根据市场行情对销售价格进行研判，对项目的整体方案进行不同业态组合背景下的收益对比，最终得出并锁定其货值最大化的方案。具体如表5-2所示例。

务必避免不成熟的调研和方案急于实施，笔者曾经历的某住宅地产项目中，产品初始定位为12栋多层住宅。但在项目开发过程中，发现周边楼盘高层小户型公寓的市场接受度非常高。因此，将其中6栋普通住宅更改为高层小户型公寓，但由于项目已经开始施工，层高、电梯、公共大堂等均要进行更改，且需要重新进行规划报建，造成了成本的较大浪费。

值得说明的是，产品组合分析需要大量的经验和成本、销售大数据的支持，所以并不适合规模较小的房地产企业。

除了产品组合方案，同时应对路网布置方案、停车布置方案，场地标高方案这三大方案进行优化和管控。如场地标高方案，要综合考虑景观、排水、周边环境的协调，注意生产工艺和和运输的要求，同时尽量利用地形使场内挖填方平衡，增加土方利用率，以减少弃土的运输费用。笔者所经历的某项目中，就曾因设计调研不充分，未充分利用原地形地貌，导致超额的土方开挖和运输费用。

5.2.3产品级成本策划

产品级成本策划，工作重点是聚集成本的有效投放，最大限度避免无效成本或低效成本的产生。 即强调“好钢用在刀刃上”“花好每一分钱”。 首先将项目成本划分为急需控制的成本项、影响客户体验的成本项、可通过前期决策优化的成本项、必须支出的成本项和调整空间不大的成本项，其中前二项为管控的重点。

建立基于客户需求的产品分级体系。分析土地属性，圈定主打产品；根据产品特征，锁定目标客户，根据目标客户的关注点（价值排序），决定成本投放重点；善用规划指标，掏干用尽，使货值最大化；根据客户定位，确定产品配置。

5.2.4设计优化

常规水准的设计在行业内已经相当成熟，但结合成本、项目收益的设计优化目前并未在行业内普及。 所以设计优化必将成为降低无效成本的重要措施。根据项目实践， 设计优化的措施及重点为 ：尽可能减少和科学利用地下面积；控制窗地比减少开窗面，实现门窗节能并降低造价；降低外立面率，优化工艺设计；优化结构设计、严控结构性成本；精细设计使用功能，避免设计错误和不合理功能等。

如，根据标杆房企的经验及笔者所参与项目的实际情况，设计阶段对结构性成本主要关注钢筋与混凝土含量，窗地比、地下室层高等指标，其中每一项的优化和改良，都会带来明显的成本节约，如表5-3所示。

5.2.5成本不均衡投入

成本不均衡分布，是指在产品成本层面，对敏感性成本应基于客户视角重点投入、功能性成本强调与工程匹配，合理使用、结构性成本在保障安全的前提下进行严控的不均衡投入策略。

根据众多房企敏感性成本投放的经验总结， 对客户购买具有决定性影响的成本约占总成本的20%，企业对敏感性成本的管理就是要在客户感知度最高的这20%成本上下功夫。 笔者所在公司曾基于客户视角，总结出敏感性成本的七大关键部位，即住宅室内精装、园林环境、门窗、大堂及电梯厅精装、外立面、栏杆、防水。

以景观工程为例，绿化面积和投放总成本一定的条件下，最终景观效果也会存在很大的差异。例如，景观不一定要比奢华、比格调、比点睛树，笔者曾参观过某标杆企业已完工的住宅小区，该小区无一棵大树、无奢华水景，但整个小区景观的整体感觉非常不错。这就要求我们运用景观成本的二次不均衡分布策略。

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首先，针对景观成本按照软景、硬景、水景的比例进行合理筹划，完成第一次的景观成本不均衡分配，该比例可以基于历史项目的经验，也可以基于对竞品楼盘的踩盘；其次，需要对软景、硬景等的下一级成本进一步细分，如软景可以再细分为大乔、小乔、大灌、小灌、草坪，根据历史最优经验或标杆企业的项目数据来确定其各自占比；最后按照小区的不同区位和产品建筑的不同部位，对景观成本进行合理的分布，进一步明确植被的间距、密度等，从而从最细节的层面固化园林景观的效果。在这个过程中，注重技术与经济相结合进行成本优化。如注意某些植被与建筑功能、设施的协调性，注意苗木价格的突跳点等。

5.2.6限额设计

限额设计是按照“按成本设计”的理论、思想和方法进行的。主要目的是要设计出既有合格性能，又经济实用的产品。其 重点在于将目标成本分配到分部、分项工程中，进行比较、限额设计。 限额设计是通过优化设计和设计方案比选，对各种方案的成本进行核定，以达到事先控制成本造价的目的。在成熟的房企管理实践中，已形成了较为成熟的成本限额指标和指标选用、确定方法。在实践中有以下关注点：

1）必须确保提出的限额指标科学合理，充分体现“ 结构性成本严控、功能性成本合理，敏感性成本增强 ”的理念，贯彻、落实于各阶段成本测算和目标成本内。参考行业内的成本大数据，或引用标杆企业相关资料，并在实际应用中逐步完善。

2）依照“利润-成本倒逼法”，反向推导、细分出（可供个设计工种使用的）成本配置，即成本限额指标或配置标准建议，以此指导设计，实现成本预控。如条件成熟，应由设计与成本管理部门共同负责制定、固化限量设计标准，涉及客户敏感性成本的配置标准须销售部门介入。

3）将限额指标在任务书以及合同的设计中予以明确，约束设计单位重视设计的经济性。将限额指标作为过程控制和设计奖罚、履约评估的主要依据。在设计过程中同步进行成本测算、评审与验收。

5.2.7图纸会审

图纸会审是设计成果的最后一道关口，是精细化管理的重要措施，需认真对待。图纸会审应由设计部门牵头，组织工程、成本、物业、施工单位共同参与，最大限度避免图纸的设计错漏、各专业矛盾、深度不足等原因产生的无效成本消耗。根据历史经验，把容易出问题的要点进行梳理罗列，把确定正确的做法明确下来，指引图纸会审的全面性和细致性。有条件的甚至可以引入BIM（建筑信息模型）进行碰撞检查或模拟施工。

5.3.1选择优质资源

房地产企业，从某种意义上来讲属于资源整合企业，所以资源的选、用、育、留对成本的影响至关重要。 招标阶段无效成本管控的关键在于合作单位的选择，而非合约价格的谈判。 优质资源选择工作重点及管控措施有：

1）做好供应商入围的规范管理。供应商入围必须遵循三大原则：一是达标原则，即所有入围单位的各项条件必须符合招标文件要求，这是保证供应商质量的基本门槛和必要条件；二是竞争原则，尽可能形成充分的市场竞争，以选择出相对最优的供方。如邀请招标的有效投标人必须大于等于3N+1（N为实际需要的供应商数量）；三是新人原则，如确保入围名单中有30%~40%以上的新供应商，规避串标，整体上确保招标过程的良性竞争。尽量避免直接定标， 直接定标的工程多数是出于企业内部推荐或个别决策者的利益联合。虽有便于管理等优点，但存在价格偏高、滥用补偿费用、利益交换等风险。

2）明确入围考察的职责分工。杜绝对入围单位的考察流于形式，应明确各个岗位的考察职责分工，保证各部门能出具专业的意见供决策者参考，而不是提供一个含糊其辞的意见“请领导决策”。充分考察入围单位的各方面条件， 避免单纯采用低价中标原则所带来的工期拖延、工程质量低劣的不良后果，造成无效成本增加。

3）引入“优化设计+施工”，在某些专业分包领域，为积极发挥供应商的专业能力，实现合作共赢，可引入“优化设计+施工”的招标模式。其应用范围包括：基坑围护、超高层、钢结构、幕墙、泛光照明、园林绿化等。

4） 应避免只注重管理制度、流程，而忽视招标采购的经济效果。

5）重视互联网招标采购。可关注并尝试利用跨企业的采购联盟、各类采购平台、发挥其规模效应，实现集中采购。

6）深耕现有供应商、开拓未来供应商。招标投标是资源选择的一大利器，但它也有其局限性。 招标投标本质上是一种“猎人模式”，即以单次博弈为主，从众多供应商中优选“猎物”，会存在成本高昂、因信息不对称产生的重大偏差等风险。 基于这种认知，可以发展战略采购、培育供应商等模式，即 “牧人模式”。对现有优质供应商进行培育、形成长期且稳定的合作关系， 但仍应适时引入竞争，充分保持其价格和成本优势。

5.3.3合同标准化管理

合同标准化是任何一个卓越的房地产企业快速扩张的管理利器。 合同标准化是基于合约规划，梳理出需要固化的合同清单和具体的合同模板，以规避合同风险、降低无效成本、提高审批效率。具体做法上分三个步骤：范围规划、模板编制、应用控制。其中模板编制是专业化程度最高的部分，可借鉴标杆地产同类合同模板，根据本企业历史项目出现的合同漏洞、纠纷、争议进行梳理总结， 在合同模板中进行“补丁升级”，并定期分析、优化，形成循环进步的管理闭环。

5.4 施工阶段无效成本管控措施

施工阶段的无效成本产生的原因主要为施工准备不充分、施工组织不力、现场管理不到位、指令失当、随意变更、施工质量管控不严等。由于房企是资源整合型企业，因承包商管理问题导致的无效成本可以通过合同管理转嫁给承包商来消化。对房企来说，本阶段的无效成本管控主要从精细化管理方面着手，重点应做到以下几个方面：

5.4.1施工组织及协调

首先应做好施工时间节点管理及施工界面协调工作。项目现场承包商众多，各专业交叉施工较为常见，各自都存在工期压力和施工作业面的需求。如果协调不力，将会产生大量无效成本。如笔者曾参建的某住宅项目中，由于施工场地狭小，前期计划不周，导致各专业施工队伍同时进场施工，施工组织协调难度较大。项目在施工过程中产生了大量签证费用，工期也受到影响。据测算，仅仅土方转堆、材料二次搬运两项额外增加费用就超过了100万元。

5.4.2施工管理的成本意识

如使用周期短的临建设施，应降低标准、满足基本需要即可；压缩工期应进行经济分析和评估，杜绝非关键线路的赶工费用；交叉施工现场应做好成本统计、分摊工作，将水电费、垃圾清运费等及时进行分摊，避免事后无法分摊只能由甲方承担；加强甲供材管理出入库、核销统计等管理；回收利用可重复利用的材料、设施、临建等。

5.4.3质量管理

质量管理是房企在施工过程中的难点和痛点，因质量问题导致的返工、维修、加固补强、业主赔付等费用尚可明确统计，但 因质量问题造成的口碑下降、影响销售的危害却是无法估量的。 质量管理工作必须形成管理体系，对承包人进行全程监控和考核。对历史产生的质量问题投诉进行统计分析、分级分类，研究后续工程的改进措施，将敏感质量问题控制在较小范围内。

5.4.4变更及签证管理

变更管理应遵守一单一估、一月一清、时间限制这三大原则。 即每份设计变更、技术洽商、现场签证单均应有预估金额，且预估金额应分别对应相关工程合同；每月应对上月所有发出的变更、洽商、签证单进行核对与梳理；实行严格的时间限制，禁止事后补办签证与索赔。其中时间限制这条原则在实践中最难实现，可将变更、签证的分类、结算原则、流程都在合同中进行详细约定，加强承包人对合同变更执行的配合力度。

5.4.5合同管理

做好对承包人合同范围内的交底、培训、考核等动态管理工作，使履约情况保持在可控状态之下； 尽量避免随意切分合同、剥离施工内容转包于其他单位； 做好质量问题的记录、通知整改、落实维修费用等工作；在可控范围内，合理安排工程进度付款，避免毫无节制的拖延进度付款，加强双方契约精神与合作意识。

5.4.6加强各部门的协调沟

促进业务部门协同工作，降低无效成本产生的概率。

5.5 预结算阶段无效成本管控措施

5.5.1提升预结算工作的专业水准

如选用经验丰富的专职预结算人员、并定期进行专业讨论及培训；严格落实预结算二级乃至三级复核制度； 建立完善的询价渠道、准确把握市场价格信息，减少因信息不对称造成的成本增加。

5.5.2预结算工作的精细化管理

应严格落实预结算工作的过程控制、把握其可追溯性。加强进度款审核，对进度款不能只停留在“预估”、“暂付”的认知水平；要求预结算过程中的底稿均应留存，每一个单据和数据均应有充分依据；实行精细化考核制度，对预结算成果的提交时间、精度进行考核，对出现的失误或错误按性质进行分类分级；从制度上杜绝预结算营私舞弊、利益交换等违纪行为。

5.5.3对造价咨询公司进行科学管理

现阶段多数房企会将预结算作业外包于造价咨询公司，其优点是造价咨询公司具有专业优势，但也存在其自身利益考量而损害房企利益的现象，所以必须进行科学管理。应优选口碑良好、内部业务质量控制严格、配合度高的造价咨询公司；在合同中进行预结算成果文件的质量约束，并实现专人对接、过程评估、事后考核等手段；对结算审核费用进行合理控制或转嫁。如笔者曾参与某项目共计10栋高层总包结算，支付给咨询公司的审核费用合计高达540万元，主要原因是总包单位送审结算时高估冒算、申报各项合同约定不予计取的或暂未明确的大额补偿费用。经分析对比，如能对该项目的各总包结算由本公司进行初审，对各项大额补偿费用事先与承包人达成一致后报送咨询公司的话，可节省审核费用高达200万元。

6   结论与展望

6.1 无效成本管理小结

综上所述，无效成本管理是一项实务性很强的复杂工作，需要一整套完整的管理思路和管理体系。其中，最重要的就是 知识管理和经验管理 。在知识管理方面，尊重专业，将价值工程方法运用到项目定位、策划、设计，甚至招采和施工方面；在经验管理方面，总结分析历史项目的成本构成，将无效成本剥离出来形成各环节、各部门、各级别的明细表单，运用目标成本管理、合约规划、合同管理、动态成本管理等手段对其进行重点管控。最终目的是通过成本管理乃至项目管理的精进，实现项目收益的提升。

6.2 无效成本管理的未来展望

行业的迅速发展、技术和管理的不断革新，笔者对无效成本管理的未来有以下几点展望：

1）专门从事设计优化的顾问公司将逐渐兴起，传统的设计公司已不能完全适应现阶段房地产企业的发展需求，需逐步转型为 “ 从设计降成本、向设计要利润 ” 的层面上来。

2）BIM、PM、云计算、人工智能等新技术在工程设计、施工总包管理中的应用，将大量降低成本管理人员算量、变更估算、进度款审核的工作量， 使得成本管理人员能抽身出来完成更多有价值的事前控制工作。

3）传统成本管理人员必须革新自身专业知识和技能，使自己兼具专业能力和跨专业协同能力， 将成本管理的关注点从成本端的内部，扩大至各专业间的协同， 价值管理和项目开发建设的全过程管理上。 从而提升专业价值和话语权。

4）本世纪初成本管理的目标是通过信息对称“消灭（供应商的）不合理利润”， 目前成本管理的目标是通过精细化管理“消灭不合理成本”，未来有可能通过共享经济、技术革新等“消灭合理成本”。