前言
这个话题很多人都探讨过。大部分人的意见是BIM是工具，BIM的岗位会随着BIM技术的普及而消失。这个观点是正确的。
但是现在BIM的发展已经超越了一开始BIM出现时的本意，现在的BIM承载了太多的内容，而职业道路的匹配似乎并没有跟上。这也是为什么很多BIM人员从业到一定阶段都会出现困惑的原因。
不过有趣的是，在欧美许多国家，随着BIM/VDC技术的普及，BIM/VDC的岗位不但没有消失，反而固化下来，成为了建造过程中不可或缺的一部分。
今天我们就来看看国外的BIM人员们都有哪些职业发展通道，从国外的BIM岗位设置上我们也能看到国外BIM在面对未来的发展方向。
参考
这些参照主要来自LinkedIn，我把我在美国工作时打过交道的业主、设计、总包、分包、咨询单位的BIM人员的职业发展轨迹从LinkedIn上截图，再辅助以一些说明。
业主
说到业主方BIM，就不得不提已永载BIM史策的GSA（美国总务管理局），正是由于这个美国最大的开发商在2003年发布的具有历史性意义的National 3D-4D-BIM Program和一系列BIM激励政策，从而大大促进了美国的BIM发展。所以，我们先来看下GSA的BIM岗位设置。
GSA算是美国最早推广使用BIM的业主之一，在最初推广时并没有专职的BIM岗位，而是从全国各个项目的项目经理与工程师中选出了一部分具备BIM技能的人组成了企业的” BIM Champion”，以此来推动企业的BIM落地。
（扩展阅读： BIM案例｜GSA BIM使用及管理调研报告 ，以前JoyBiM专门写过一篇介绍GSA的文章，可以作为背景知识了解下。）
所以，从GSA早期的岗位设置来看，所有的BIM人员都只是兼职，他们来自于不同的项目，各类岗位都有，但是他们同时还有另外一个身份，就是” BIM Champion”。正是由于这些本身专业背景就很强的“BIM Champions”，使得GSA在早期的推广把BIM往正确的方向上进行了引导，BIM技术的推广也变得相对顺畅（其实主要还是GSA太有钱了）。
随着BIM技术的普及，BIM的意义早已超越了原来的意义，所以GSA开始设置专职的BIM岗位：GSA的“3D-4D-BIM工作组”成了一个实体化的部门存在，而“Program Expert”成了一个标准化的全职岗位。从“Program Expert”的工作描述可以看出，这个岗位的工作也是超越了BIM：除了正常的项目支持与企业标准制定维护外，“Collaboration”（协作）成了这个岗位工作的一个关键词。
除了“3D-4D-BIM工作组”的“Program Expert”外，GSA此时还出现了“Innovations Operations Specialist”这样的岗位。这些岗位有很大的相似之处：Collaboration与Innovative Operation——GSA意识到广义上的BIM落地重点并不是工具的掌握，而是对各方管理方式的转变，也就是对于我们前文说的对“people-process-technology”的提升。
关于岗位晋升，首先“Program Expert”在GSA内部已经是个非常高的级别，因为岗位的前面还有个“全国”的字眼，再往上就是“3D-4D-BIM工作组”的总监了，再再往上就是GSA最最核心分支——PBS（公共建筑服务部）的领导岗位了。所以GSA的BIM岗位算是固化并且职业通道也算是打通了。
除此之外，GSA的运维部门也设有相应的BIM岗位，名称里没有BIM，实际上就是用各个项目的BIM交付成果做运维。但严格意义上说，FM方向的岗位还是以自身 专业为主，BIM只是辅助，不是专职。这个岗位最后的晋升通道便是在运维方向了。
说完GSA可能有人会觉得GSA没有代表性，因为GSA毕竟是具有政府性质的企业，他在很多时候承担起了推广新技术的责任。
所以这里我再以美国大名鼎鼎的房地产开发商Irvine Company（美国著名的中产阶级城市Irvine 就是由这个地产公司以自己的名字所打造）为例说下他们的BIM岗位设置。
作为业主方，Irvine Company目前主要的BIM岗位以及发展轨迹大致是BIM Operations Specialist/Manager → Director of BIM and Process Integration → Vice President，Project Integration
Irvine Company的岗位设置非常简单。入门级的岗位“BIM Operation”还是侧重于日常的经营工作，包括项目的支持和企业的日常BIM维护，到了Director级别后，“Integration”——“协同”变成了关键词，两个层面的协同：一个是项目实施各方协同的支持，还有企业自身协同能力的提升。所以Irvine Company作为纯粹以赚钱为目的的房地产开发企业，最后还是走向了与有着政府背景的GSA相同的发展路线。
由于美国具有较高的履约精神，所以业主往往不会有像国内那样的专业团队，总承包单位扮演了“甲方工程师”的角色，业主的精力更偏向于投资方向。除了纯投资方向带来的利润外，由于建造方法的标准化，所以业主把更多优化项目成本的精力放在了各方管理能力的提升上（当然还有Preconstruction，后面会提到）。这也是为什么美国业主的BIM岗位更侧重于Operation、Collaboration、Integration这样的字眼。
正是这些业主在流程上的探索，行业也逐渐努力的从DBB向Design-Build、Design Assist再向IPD前进，也出现了诸如以前阐述过的像“Cluster，DSM，Coordination Alignment”这样的管理方法，来降低项目实施的成本。这些岗位的意义也正在于此。
其实大家可以对比我们行业在项目实施时降本增效的方法，似乎有点陷入的“Incremental Dilemma”（递增的困境）这样的循环。
设计
在搜索设计的时候，我突然发现设计是不是一个跳槽率很高的地方，因为搜一下之前合作过设计师的LinkedIn，发现大家工作变动都很多。所以我没法找到针对一家单位完整的BIM岗位发展轨迹，而每家单位的叫法也都不一。只能把几家单位的岗位拼凑起来。
设计的BIM岗位比较单纯，因为大家普遍能直接将BIM作为直接设计的工具，所以很少有设计院专门设置BIM岗。但是为了方便解决使用BIM出现的问题、以及及时获取行业先进工具，大部分设计企业会设置一个BIM Manager或者Technology Manager的岗位。
值得一提的是，在CAD的时代，大部分设计企业也会有一个CAD manager这样的岗位，当年CAD manager的职责和现在BIM Manager的职责类似。
所以设计企业的BIM Manager的职能更像是一个IT Manager，同时兼顾了对行业新科技动态的把握。
说到了科技，作为科技的终端使用者，科技的到来对于终端用户来说只是为了解决某种问题而产生的工具。最后能普及的科技都是最适用的科技，所以当我们不是科技的创造者，我们就把他当工具用好吧。所以不管是设计企业以前的CAD Manager还是现在的BIM Manager或Technology Manager，我觉得他们更像是“New Tools Leader”。
总包
这里会重点说下总包企业，不同于国内施工企业，因为总包在美国建设行业有着举足轻重的地位，往往扮演着业主工程师的角色，所以大部分BIM的岗位都是在总包企业。总包企业里我选的就是我之前工作过的Balfour Beatty。
总包单位BIM人员一开始的职业发展路线一般都会遵循着BIM Specialist → BIM Manager → BIM Director这样的路线，期间可能会有Senior BIM Specialist和Senior BIM Manager这样过渡性的岗位出现。
值得一提的是，从2013年左右的时候，美国很多总包企业把“BIM”的叫法改成了“VDC”（Virtual Design and Construction），因为越来越多的总包意识到“BIM”是个很难达到的目标，行业只是处于虚拟建造的阶段，于是开始改口，并朝着真正的BIM努力。
大概在到VDC Manager或者VDC Director的时候，一般BIM人员的职业发展会往两个方向分化，一个是往Preconstruction方向走，一个是往纯科技方向走。
以前的文章很多次提到Preconstruction的概念，Preconstruction在美国是项目管理非常重要的组成部分。Preconstruction包含了成本、进度、设计，而VDC/BIM代表了设计方向（设计协调）。所以不管是造价还是进度还是VDC/BIM部门，在做到自己领域的Manager或者Director后，如果希望有更好的职业路径，都可以往Preconstruction Director的方向走。而很多企业都会有专管Preconstruction的副总裁。
另外一个方向就是走纯科技路线，走纯科技路线的终极目标就是企业的CTO（首席科技关）或者VP of Technology——主管科技的副总裁。
不过有点要说的是，美国的施工其实是没有技术部的，对应国内技术部的工作内容都分解到了深化设计与进度管理中。所以美国的CTO一般管的都是真“科技”，而非国内那样科技只是业务的一部分。
但是真正的科技其实是件昂贵的事情，所以美国只有超大规模并且行业领先的总包才养的起自己的R&D团队（Research & Development）。所以在美国，真正有CTO的总包其实并不多。这也是为什么美国的企业总是热衷于收购，因为研发的成本太高了，不是普通的企业能养得起的。这点和国内很不一样，做科研在国内仿佛成了清贫的代名词。
不过VDC Director也不是一下子就能变成CTO的，或者对于没有R&D功能的企业，这期间会有一些岗位，这些岗位的名称因企业而异，但是核心都不会变：Integrate，Operation，Improvement。因为总包承担了很多业主的职责，所以我们看到美国总包的这些岗位设置也是专注于通过提升业务流程为核心而产生的科技。所以上一篇文章说，万变不离其宗，即使是在讲述岗位设置上，我们也能看到“People-Process-Technology”这样的核心思路。
值得一提的是，部分总包已经把工作的重心放到了数据与集成上，比如说STV Group的PMIS相关职务，即Project Management Information(Integration) System，项目管理信息集成。这个也就切合了我们前面文章关于数据与逻辑的主题。
分包
再来说说分包，分包的BIM岗位比较单纯，主要就是Detailer，有的企业还会设置管理Detailer的岗位，但是主要还是以Detailer为主。Detailer类似于国内分包的“深化设计专员”。
我们从截图里Detailer的从业年限可以看出，Detailer是很靠经验吃饭的职业。在美国做VDC Manager的时候，每天的设计协调例会都会和很多Detailers打交道。这群Detailers经验无比丰富，任何问题都能在第一时间给出最佳解决方案。
在还是纸质时代的时候，这些Detailers就开始用手画Shop Drawing（施工深化设计图纸）了；后来有了CAD，这些Detailers的工具变成了电脑；再后来有了3D CAD，他们的工具也随之变成了CAD MEP。
所以对于分包专业，BIM不是一个专业或岗位，只是工具的替换。
有点比较好的就是薪资待遇问题，在做设计协调的时候和不少Detailers聊过，一个经验丰富的Detailer的收入足以进入中产阶级了。由于良好的薪资待遇和较小的生活压力，使得各个专业的Detailers能一直安心本分的做着自己的工作。正是这些千千万万的做着最基层工作的Detailers，构起了美国BIM发展良好的 “生态圈”。
BIM 咨询单位
美国的BIM咨询单位很少，因为总包Preconstruction团队很大程度上都扮演了目前国内BIM咨询单位的角色，包括目前很多国内BIM咨询单位在纯服务中想转型的方向，其实也是美国Preconstruction的工作日常。
但这里还是提两个规模相对比较大的咨询单位，一个是Ghery Technology，还有一个是Microdesk。以服务内容更全面的Microdesk 为例，其发展路线大致是：Solutions Specialist/Manager → Directorof Consulting Services/Director of Technical Specialists → Vice President。
我们可以看出，美国咨询单位的主体还是以提供解决方案为生。另外必须要说的是，不管是Ghery Technology还是Microdesk，他们都是有自己的核心产品，他们提供的更多的是以产品为主的服务。
后记
从美国各个主体的岗位设置可以看出：设计与分包因为其工作的专业性，所以很少出现BIM的岗位，大家都是把BIM作为自己的工具，但是企业会有相应的职务来作为业务的支撑，并使企业永远处于科技新工具的前端。
而业主与总包因为涉及到整体性的管理与协调，所以BIM逐渐固化成了一个专业，并随之而来出现了一系列的岗位。在Preconstruction之前，BIM是工具，BIM只是成为了岗位的代名词，BIM人员的职业通道都走向了Preconstruction。而跨越Preconstruction，业主与总包的BIM岗位其实已经超越了BIM本身，因为业主与总包开始往产生问题的更深层次原因进行探索，从而来服务企业与项目。
对于我们国内的从业者来说，美国的发展路径不一定值得完全借鉴，并且由于各个参建方严格意义上的分工和国内也存在差异，所以我们也不能对等的来参照。但是美国的发展过程值得我们反思。
Preconstruction概念的缺失，以及过于看重科技而忽略了管理流程的本质，在某些方面是制约了BIM的发展。这里不多做评价，因为每个人所处的位置不一样，看待问题的思路也是不一样，希望每个人都能从里面找到自己想要的，都能在BIM的发展道路上找到属于自己的一条路。
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