全过程工程咨询服务：从碎片化走向集成化

   各位与会代表从早上八点半应该非常疲惫了，还好我是最后一个了，讲完以后就是后面简短的一个发布会以后就是宴会。

   我作为最后一个演讲者，在座的有很多广联达的用户，也有很多工程咨询企业的代表，我想通过这样一个话题跟大家做一个探讨，全过程工程确实非常热，热的背后确实有一些问题值得我们深入思考，今天满舵的也是来自造价咨询企业。我想其实这样一个题目，首先大家去看，因为今天从八点半开始，议题非常广泛，从PPP到BIM，再到数字化建造，其实从投融资的模式和交付模式，总体上来讲，是走向综合集成的发展趋势，这个综合集成当然有非常多的表现形式，我也尝试着帮大家树立了一下，第一个当然是从建设项目的决策、到实施到运行的集成，所以我们说套用一个全生命周期集成化管理的理念，其实今天几位嘉宾讲到的PPP模式，本身作为投融资模式，就是非常典型的全生命周期集成化在投融资里面的运用，第二个我们看到，建筑产品的形成过程，从设计到招标到施工，它的集成。其实它也会表现出来，若干组形式，其实今天谈到的工程总承包前面，因为不是所有的项目都适合采用工程总承包，也不是所有的客户都会采用工程总承包模式，所以其实从设计院，到真正具备施工总承包，或者施工总承包管理的施工总承包模式，第三个当然谈的很多的，建设项目不同阶段信息从创建到管理到享用的集成，今天当然是谈了很多全生命周期BIM技术的应用。第四个话题，建筑产品的构件从设计到制造到安装的集成，我们表现出来建筑工业化。

   我想接下来我谈的主话题，扮演引擎和发动机角色的业主工作的集成，就是全过程工程咨询。

   这种理念的提出，其实我们可以非常简单的做个梳理，从业主的委托，如果按照住建部的这个文件，全咨询行业所包含的范畴，从前期研究到决策，包括大家看到，住建部3月15恩号文件里面，包含的规划设计咨询，工程监理，招标代理，造价咨询，项目管理，再接下来最后一个我把整个运维管理做了一个转化，住建部3月15号的这个文件，更多的它体现在决策跟建造阶段或者实施阶段，对建设五期的运营管理咨询，来解决中国的很多脱节问题，大家可以看到，业主委托一系列的咨询顾问，而咨询顾问之间是割裂的，所以在这样一种背景下，我们提出全过程工程，实际上是希望什么呢？工程咨询服务，产业链的一种松散状和碎片化，能不能做到整合型和集成化，当然今天我们来谈整合型和集成化，针对不同的业主，它整合的程度，和集成的程度，一定是有差别的。所以我们说在这个基础上，我们说实际上整合和集成，一定是以项目或者业主的需求为导向，今天我们以信息技术，为治理的手段，把整个业主方的工作，从分散走上集中，从部分走向整体，从破碎走向整合，在这样一个基础上，我觉得另外一个非常重要的认知，我觉得在谈论一种模式，全过程工程咨询的模式，或者落地的一种解决方案。我们一定不要把它的优势把它放大，其实在我自己咨询公司内部有非常多的争论，当业主方委托咨询方合起来跟分开来，是不是合起来一定只有好的，分开来就一定只有坏的？不对。业主方在选择工程咨询的委托，不同的业主，它会有不同的策略，包括在全过程工程整合的理念下，它整合的程度会有很大的差别，所以我想这个过程中，我们讲项目投融资模式是有差异的，项目的交付产品是有独特性的，项目实施业主的多元性，业主组织模式是有多样性的。参建单位的委托模式是有丰富性的，在这么多性的背后，我想从全过程工程咨询的真正落地，一定是满足或超出个性化的客户需求和方案。在这样一种情况下，我觉得住建部3月15号文件，大家如果细细去阅读，整体解节方案和局部解决方案。全方位全过程甚至全生命周期，一家企业单独实施，多加企业联合实施。

   所以我在几个论坛里面都用这个片子，第一个层面特别作为我们咨询方一定要记住，客户不想买我们是很难卖的，第二个面，客户很想买，我们要有能力卖。所以在这个基础上，我想借助哈佛商业评论谈到的作为经营者的信仰就是创造顾客的价值。这个创造顾客的价值，我们对咨询方的定义，必须从顾客端开始，必须从我们的客户开始，专著、集中焦点于为顾客创造价值的力量。刚才其实在座有很多造价咨询企业，我刚才也在台下做了一个听众，其实看到非常专业的地产商，它的成本管控，其实今天的造价自序企业，就应该有非常非常深入，甚至严肃的思考。它的整个成本管控的体系里边，今天的专业的造价咨询机构，理解到底有几分？所以第二个层面，一个能够创造顾客价值的公司，一定是基于整个价格链或者价值网思考的公司，由顾客的偏好决定企业的技术和服务的所付出的努力，由技术和服务的价值引导企业内部资源的投入，最终获得公司的支撑和核心能力。

   我想借助我们这个企业，跟大家快速浏览几个案子。我们有外资的客户，有内资的客户，有政府的业主，有一次性业主，我们在不同业主里面提供的非常非常非典型的管理业务。这是我们一些典型项目，我们非常持续探索全过程工程咨询或者项目管理咨询的创新实践。我想描述的第一个案子，是去年6月份，我们刚刚介入的深圳前海，你可以把它理解为是一个片区的综合开发，一个区域级的开发，一个城市新中心的开发，这样一个项目里边，我们受前海新城管理局和新城建设办公室的委托，我们并不是实操所有向呢，我们就做一部分的项目管理咨询。

   我举一个很小的案子，这是我们第一年服务咨询里面，我们要帮助新城的整个片区，做整个新中心建设的三年行动计划，历时6个月，这是整个计划编织的前三个月的过程，最终落到这样一份报告，6个章节，我拿其中的一章汇报的PPT，这实际上是我们最后报告里边的一个附件，前海城市新衷心的规划局，一张图能看到三年或者五年德前海，但限于时间我不去细化展示。

   这是深圳特区报访问我的总经理写的一篇文章，接下来大家看到第二个项目，我们从2006年开始，非常小众的一个市场，做汽车品牌店的一个4S店管理，这若干个品牌里面，我举我们梅赛德斯奔驰客户的一个例子，12年以前我做的梅赛德斯奔驰新的店，我们现在在帮它做升级。12年里面我们做了650个奔驰服务店，这是我们到目前为止，十来个汽车品牌做的数量，在这过程中细分的市场，我们就做到专业化，这是我举的奔驰的例子，包括项目设计标准，项目参考图纸检索标准等各类标准。

   这也是举的项目的实际案子，来讲我们整个服务的延续，第三个案子，今天有若干个演讲者讲到BIM的应用，我想在我们整个BIM团队里面，众多的服务项目里面，我举其中我们一类的项目，我们也是广联达的用户，其实当在你生根于医疗建筑，在做全生命周期的BIM的咨询，我在若干个论坛中谈到，我们目前12个上海医院里面，我们有整个内部整合了四个团队，BIM的建模与分析，BIM信息化，包括BIM科研。我们在项目里边真正的做到了12个医院院方所有参建单位，总集成者，总策划者。这个大家看到，很重要的我们去思考，今天我们在谈BIM数字建筑模型。我们把BIM扩展到healthcare，我们把BIM跟医疗设备模型去做对接，把BIM和科室单元模型做对接，把BIM和医疗工艺模型做对接，这是院方非常关注的，所以大家看到今天，我们全流程全生命周期，目前为止，开发了这样一套BIM应用全生命周期的应用点，其实在不同的阶段，我们策划了每一个应用点，背后都是有逻辑的这样一种思维方式，所以在这些方面来讲，我举一个例子，这是我们的BIM模型和医疗工艺。这几张片子限于时间我不去详细讲解。

   另外一个大家看到，实际上我结合迪士尼这个案子，其实大家看到，我们做了其中两个酒店，但实际上大家看到，我把这两张片子略过去，其实大家看到，这个片子就是我们在2012年投标的过程中，迪士尼非常明确的提出来，要求项目管理咨询动态提供特定岗位工程师。最后大家看到整合成这张片子，今天从全范围的全过程的工程来说，这是迪士尼业主方委托的一张总图，我们从理论上来讲，全过程工程，最大范围来说，就是这里边所有的岗位，都应该是全过程工程咨询师配进去的。

   我很肝胆做一个梳理，两个色就是美国迪士尼团队，桔红色是业主本地员工，这个颜色是PM咨询顾问员工，灰色的是QS咨询顾问员工，绿色的是设计现场支持。这张图就可以直观的看到，最重要的是整合管理的能力。在这个当中我们做了大量的实践，我们就是做全过程工程管理咨询七年的服务。

   大家看到这个就是我们和湖南卫视为主服务的，我们在这个项目在陕西汉中，我们跟无锡的灵山进行合作。再下来大家看到中国佛学院，我们做全过程项目管理。业主的委托，也表现出一定的个性化，所以我说在这样一个基础上，大家看到这个片子是我们2017年做的深圳前海，大家看到这张片子它就全过程工程咨询，涵盖项目管理，加工程监理，加BIM咨询。所以我想N种组合可能，真正从落地角度来讲，很多年以前在推动的全过程工程项目管理，包括全过程项目管理含工程监理，包括今全国过程造价咨询加招标代理，包括全过程项目管理，含工程监理、造价咨询、招标代理。实际上我们再看下去，社科院推的建筑师负责制，以及PPP项目全生命周期管理咨询，包括EPC项目全过程管理咨询，包括我们接下来也在做的BIM应用全生命周期管理咨询。

   我说在这样一个基础上，全过程工程咨询，从我的理解来说，这样一些专项的咨询最重要是要做什么呢？横向的协同，如果没有横向协同，你一家公司签也没用，但是在各个专项咨询或者专业咨询，横向协同打通的情况下，这上面很重要的，项目的整合，咨询服务的整合，是非常重要的，没有项目的整合，没有咨询服务的整合，下面的各个模块，也是分离的，只不过形式上只是签了一个合同，那是没有意义的。所以我说在这样一个基础上，我说以传统模式交付模式为例，前期研究及决策咨询，一定要做到系统性项目决策策划，明确项目定义和设计任务书，而不是一个可批复的报告，第二个从规划设计咨询，不单单是画图纸，要形成综合设计成果，要参与业主的招投标，授标，施工和完工期间提供设计支持，第三个，招标代理，需要做升级，现在的招标代理模式下，是要被市场淘汰的，你应该做到全过程招标采购策划和实施咨询。第四个，造价咨询，今天已经谈了很多了，应该做到全过程甚至全生命周期的投资规划和控制咨询，地产商就在关心这些事，再接下来，工程监理，好好先把施工准备和施工阶段质量、安全规划和控制，接下来是建设期运营管理咨询，最终运营导向项目策划、设计、采购和施工。在加上整个从项目管理，它真正要做什么？项目的实施总体的筹划和策划、项目实施和工程咨询服务，刚才聊到的整合管理。

   这样的合同是签几个还是签一个，哪几个和哪几个打包，在这些基础上，我觉得最最核心的实际上是什么呢？我觉得全过程工程咨询的服务企业，未来的牵头单位，应该尽最大程度的帮业主去扮演六个者，这六个者就是甲方要扮演的工作。

   如何去提升整合能力？如果按照传统项目交付模式，大家看到非常快速的我把它梳理一线，这是不管是从造价企业，还是像我们以项目咨询公司，大家看到这八个，是今天业主方非常关注的，项目的本体定义和范围，最终运行去导向，项目实施的组织策划，项目管理的制度流程体系的梳理，包括项目实施总体的策划，接下来最后计划管理，信息技术，包括BIM，我为什么没谈投资空子，没谈质量控制，这是专业的咨询管理去统筹的。

   最后我想表达几个观点，第一个全过程工程咨询企业或牵头单位，首先最重要的是要培育自身核心竞争能力和服务能力的同时，没有这个能力和基础，就没有整合别人的能力，也没有被别人整合的需要，第二个应具有充分理解业主需求。今天我们可能要谈到的专业和增殖，每一个咨询服务背后，要去思考，你给客户提供了什么样的咨询服务，你给客户闯了什么价值？要在行业和专业做到一定的层级，只有沉下心去做，等到什么也掩盖不了你的光芒，自然会有越来越多的人追随并与你同行。

   另外我说最后一个观点，我说在前过程工程咨询里面，其实其他很多行业都给我们足够的理由，其实专业的人做专业的事，其实一个企业的核心能力，除了自己拥有核心能力以外，很重要的能力，你拥有多少整合资源的能力，但是我说，整合或者合作，需要特别企业家有胸怀，有格局，首先需要有付出精神，这个我想也是全过程工程里面，不管各个地市怎么去实现，更多的企业是自己形成自己的优势，跟其他有优势的人再做整合。

   非常谢谢大家！