世界之窗：中国文化旅游的创新典范

世界之窗：中国文化旅游的创新典范
———深圳世界之窗开业九周年的启示

暨南大学深圳旅游学院旅游开发研究中心 主任、教授、博士
深圳市力扬美景策划有限公司 特邀高级顾问 董观志

深圳是探望世界走向世界的窗口，是改革开放的典范。这片热土兼容并蓄，文化融贯古今中外，孕育了以华侨城为代表的大批享誉海内外的既有文化特色又有经济优势的现代企业。世界之窗就是成长在华侨城这片热土上最卓越的文化精品。

1994年6月18日，深圳世界之窗建成开放。

9年来，世界之窗生产文化、经营文化和弘扬文化，用文化提升经济事业，从而演绎了三个耐人寻味的现象。

一是1997年以后，企业实现利润以每年递增43.3％的速度增长，这不仅在国内旅游企业中是相当罕见的，而且打破了关于主题公园只有3年5载的生命周期定律。

二是到1998年底，企业收回全部6.5亿元投资，并全部还清银行贷款，这突破了关于在中国投资主题公园只亏不赚的思维定势。

三是2000年，接待游客245万人次，收入2.88亿元，利润1.17亿元，以占全国2726家旅游景区利润总额4.69亿元的四分之一而位居中国之最；从1999年开始，连续4年黄金周收入蝉联全国旅游景区之冠；2002年，接待游客248万人次，收入2.9亿元，利润1.2亿元，成为国内当之无愧的主题公园第一品牌。

作为深圳业绩最好的文化旅游企业，世界之窗的发展经验无疑对我们建设文化城市具有很大的启示。

启示一：产品创新是第一竞争力

1994年，深圳世界之窗凭借文化内涵、创意新颖、投资到位、产品丰富、区位优越等先天优势，而成功导入市场。在经营管理实践中，他们认识到：先天优势不等于永久优势，创新才是真正的竞争优势。所以，深圳世界之窗投入大量人力、物力、财力，坚持不懈地对产品进行创新。1998年，全面翻新了景区内的118个景点，完成了欧罗巴啤酒广场、世界广场、办公楼前广场的改造。重点打造了《创世纪》晚会。1999年，建造了世界之窗城市光效艺术标志牌，启动了金门大桥艺术灯光工程。新建了以探险为主题的大峡谷漂流项目。2000年，4月开放了运用高科技手段包装的金字塔幻想馆，6月建设了气势恢弘的狂欢广场，7月推出了充满欧陆风情的阿尔卑斯山大型室内滑雪场。2001年，2月建成的亚玛逊丛林穿梭是国内第一个文化主题包装、世界最长的电动滑道，7月建成的富士山环绕数码影院是国内第一个柱面240度环幕4D数码高科技影院，9月投资8000多万元的全景式环球舞台建成投入使用。2002年，6月完成景区主环道改造，10月建成高科技演绎神奇特效的委内瑞拉山洪暴发项目，12月推出108米的埃菲尔铁塔圣诞巨树和巴黎春天购物广场。2003年，2月建成高科技仿真技术的侏罗纪恐龙世界，5月推出特效场景的格陵兰岛地心探险，目前正在建设的是更具文化性、参与性和刺激性的印加迷城与挑战极限项目。

9年历程中，世界之窗像“一个无所畏惧的领跑者”，创新不间断，发展不停步，使景区内项目由开园时的118个增加到了130多个，项目的娱乐特性强化了景区的参与功能，实现了由静态观赏型向参与体验型的转型升级。产品的升级换代迎来游客如潮。游客满意度和重游率逐年攀升。景区保持着强劲的市场竞争力，2420多万名游客在这里留下了他们畅游世界的欢乐。

启示二：策划创新是第一营销力

一个主题公园在目标市场范围内是否具有商业感召力，系列化的大型体验性娱乐活动的策划非常重要。深圳世界之窗的第一目标市场是深圳、香港和珠三角地区，在这个市场上，没有原创性大型娱乐活动支撑的主题公园从根本上讲就没有机会。在经营实践中，世界之窗摸索出“新增项目＋活动策划＋艺术表演＋节日庆典＝市场”的规律，提出了策划创新就是第一营销力的经营理念。紧紧围绕“您给我一天，我给您一个世界”的主题，以策划创新培育市场卖点、消费热点和利润增长点。

世界之窗的策划创新，体现在表演艺术上，就是“把完美进行到底”的执着。1994年推出《狂欢世界》世界风情集锦舞蹈晚会，1996年推出《世界在这里相聚》，1997年上演《梦之旅》两台晚会，在国内率先演出大型广场式主题晚会。1998年推出的大型史诗音乐舞蹈晚会《创世纪》，在国内第一次提出了豪华型旅游表演艺术的概念，1999年特别为首届中国国际高新技术成果交易会开幕式制作的《拥抱未来》晚会，得到了朱基“非常精彩，非常满意”的赞扬，这台晚会还获得了中国电视第18届金鹰奖。2001年配合全景式环球舞台的启用，编排的《跨世纪》晚会，以恢弘的场景、梦幻的空间和绚丽的表演与高科技环球舞台珠联璧合，成为第四届高交会的专场晚会，并问鼎了最高国际大奖IAAPA的最佳优胜奖。2002年推出的大型服饰晚会《旷世迷情》、结合环球舞台重新编排的《创世纪》，张扬了世界之窗艺术晚会精品意识。世界之窗绚丽夺目的大型晚会，用最巧妙的创意表现最浓厚的文化，成为了名牌精品。

世界之窗的策划创新，体现在主题活动上，就是弘扬“世界有你更精彩”的旋律。1996年开始举办国际啤酒节，2001年特别为国际啤酒节建造了具有欧洲古典风格的凯撒宫作为主要场所，2002年更是将风情万种的啤酒节与激情澎湃的狂欢节、摇滚音乐节进行嫁接，打造出南中国夏日最具魅力的游乐热点。1998年的首届日本文化周，2000年4月的首届埃及文化周，2000年7月承办在国内开创先河的首届华侨城旅游狂欢节，世纪之交推出千禧狂欢夜；2002年2月举办印度文化周，5月推出樱花节，7月推出啤酒摇滚音乐节；2003年世界风情歌舞节。“常办常新”的主题活动，深化了世界之窗的文化内涵，充实了世界之窗的娱乐功能，提升了世界之窗的品牌形象。

世界之窗的策划创新，体现在媒体合作上，就是“让强者更强”的睿智。1998年承办中央电视台春节歌舞晚会，1999年举办首届高交会开幕式文艺晚会，1999年5月承办凤凰卫视“中国人说不”主题音乐会，2000年承办香港凤凰卫视“千禧之旅”晚会，2001年承办中央电视台元旦晚会、第六届中国音乐电视大赛颁奖晚会和深圳电视台交响音乐会，2002年承办中央电视台双语元旦晚会和春节联欢晚会、广东卫视新春元旦晚会、中国足球颁奖晚会、南方电视台台庆晚会。

启示三：制度创新是第一经营力

深圳世界之窗的成功还靠着企业整体素质和团队精神。这种素质和精神来自坚持制度创新、不断完善激励机制。

回顾起来，深圳世界之窗的制度创新实质上经历了三个阶段：一是1994至1997年制度建立阶段，主要是围绕启动景区营运构建了监控制度，二是1998年至2000年的制度完善阶段，主要是围绕提高经营效益建立了激励制度，三是2001年至今的制度提升阶段，主要是围绕转换经营模式架构的约束激励机制。

因为深圳世界之窗是合资企业，所以第一阶段的制度创新主要体现在“三个改革”：劳动工资改革、人事制度改革、运行机制改革。

第二阶段是力度最大、反响也最大的一次制度创新。力度最大表现在转变机制上。以工资与质量挂钩、工资与效益挂钩的“双挂钩”为内容的劳动工资改革，推进了分配制度的动态管理。

反响最大表现在调整机构上。1997年底，全公司有20个一级部，61个二级部，中层干部达107人，员工总数达到1458人。为了组建一支精干高效的队伍，公司对组织机构进行了“伤筋动骨”的改革。员工总数已经减至目前的不到900人，比97年减少了38.3％。

第三阶段是在景区原有经营模式的基础上进行的制度创新。2001年12月，深圳市全面放开商业旅游景区的票价，世界之窗果断地实现了景区营运模式的转型，即由产品经营型向服务经营型转变。为了转型的平稳推进，世界之窗在三个层面上进行了制度创新：第一个层面是高层经营者。董事会代表所有者对经营者实行了“二挂钩”、“一评估”的约束激励机制。第二个层面是中层经营管理者。根据各部门的不同情况，对经营管理者采取了适宜不同具体情况的机制。第三个层面是一线员工层面。世界之窗主要从两个方面进行了制度创新：首先是积极推进用人制度的改革，努力走出“重外不重内”、“重老不重轻”、“重薪不重用”的人才使用误区。其次是加强员工的动态培训，提高企业整体素质。

启示四：管理创新是第一营运力

世界之窗这些年来一直独领风骚，不仅在珠三角地区保持着领导者的市场地位，而且还是国内主题公园的领头雁，这种态势的重要原动力是什么？世界之窗的答案是明确的：秉承“做企业就是做细节”的理念，持之以恒地实行管理创新。世界之窗管理创新的主要着力点是财务管理、物流管理、质量管理和风险管理，并围绕这四个关键方面建立了一套以人为本的系统化、规范化、科学化、高效化的运行管理机制。

在财务管理方面，不仅严格执行国家关于企业财务管理的法律法规，加强合同、印鉴、资金、票务、接待管理，而且结合实际推行了“两会三审”程序，严格支出审批，强化有效制约。“两会三审”主要是针对项目建设而推行的管理办法，即立项必须首先通过方案评审会（项目可行性论证）、项目负责人初审（工程造价）、工程部和总务部联审（物料价格）、计财部审核（确定预算）、工程小组审核，才能最终做出项目决策。

勇于创新 追求卓越——深圳市力扬美景策划有限公司