2005年工作思路

2005年预计施工到7月底可以完成施工合同内全部施工内容，剩余工程有砌体工程、室内外抹灰工程、水暖设备安装工程及电气工程，还得配合装修、门窗、油漆及室外施工单位的施工工作，安装方面还得配合消防、通风、报警及电梯等外来施工单位的工作，这些工作内容处理不当就会影响工程的交工使用。因此，对于以上存在的问题，项目部在年终召开总结大会之际，对2005年的工作也做了筹划与安排，项目部在2005年将通过以下四个方面的工作，以保证工程按期实现预期的目标，较好的完成施工合同，树立公司的企业形象和提高公司的社会信誉度。
一、稳定职工队伍
针对工程目前的实际情况，2005年工程建设中肯定要轮休一部分职工队伍，以保证项目部正常运转和可持续发展，这就会牵扯到一部分职工的利益；还有项目部在现有承包体制下，让在岗的职工自己完成水、暖、电气安装的施工工作，这也会导致在岗职工的思想情绪发生波动；第三，根据目前公司的总体形势，房建项目部的获利能力要远比线路项目部的获利能力低。因此，项目部必须首先稳定职工队伍的思想情绪，才能保证项目部工作的正常开展和稳定。要做好这一点，项目部必须着重做好以下几个方面的工作：
1、做好项目部职工的思想工作。在公司的关怀下，项目部成立了党支部和工会支会，坚持长期、耐心的作职工的思想工作，让职工理解项目部目前存在的困难，并且要保证职工队伍对公司及项目部长期持续的信心。
2、发挥党员的带头模范作用。项目部目前共有8名中共正式党员，培养入党积极分子四名，成员包括了项目部所有的骨干成员，只要持续不断地坚持对公司党委、行政文件精神的学习领会，发挥好党员的带头模范作用，必定能保证职工队伍的稳定。
3、发挥项目部职能，尽可能地为职工谋福利，并要让职工相信项目部有信心也有能力做到这一点。目前10号工程盈利基本无望，项目部要在尽可能降低施工成本的同时，多渠道、多方位的增加项目部的收入，比如多承揽工程项目、对现有的项目部职工在公司允许的条件下有针对性地实行劳务输出等，这样不但可以保证项目部的可持续发展，还能保证项目部职工的利益。
二、进一步提高项目部自身项目管理水平
根据项目部运营一年多以来的情况分析，项目部本身项目管理水平还存在着不少的漏洞和缺陷。为此项目部要在2005年通过实现以下几个方面工作水平的提高，以达到提高项目管理水平的能力。
1、提高项目成本管理水平
在现有公司的管理模式下，项目部的成本管理比较简单，工程本身产生的费用开支是直接包死的，项目部成本管理的重点主要就是，一方面尽量保证建设方计价、资金的及时完成和回收以及按合同对包工队计价，另一方面就是控制项目部管理费用的开支；再就是做好增加工作内容的经济签证工作。提高这三方面的管理水平，项目部的成本管理水平必可以得到较大的提高。
2、提高项目进度（工期）管理水平
在现有**花园六栋小高层的施工中，我公司承建的10号楼工程，进度是比较慢的，对工期的控制明显不到位，2004年我们项目部所施工的10号楼工程主体只施工14层，与相邻的3#、5#高层住宅属同一结构类型，1#楼主体施工完成18层，这三栋都已完成了主体施工的全部内容。因此在2005年的施工中，项目部必须提高工期管理水平以保证后续工程不影响业主的按期投入使用。
3、进一步完善项目质量、环境职业健康和安全“三标一体”管理体系
公司在2004年由原总公司二、四公司重组组建，并在当年六月编制了新公司“三标一体”管理体系文件，充分说明了公司领导对“三标一体”管理体系建立工作的重视，文件2004年6月发布，由于时间仓促，项目部对文件的学习不够深入；领会不够透彻；贯彻得不彻底。因此项目部在2005年的工作中要认真学习“三标一体”管理体系文件，在思想上达到公司管理的统一思想高度，加强对项目管理人员、职工及劳务工的培训、教育，在项目部全体员工当中深深地建立“三标一体”管理体系意识，进一步完善项目部“三标一体”管理体系，以提高项目部自身管理水平，为公司争取更大的荣誉和效益。
4、确立项目部顾客满意理念
2004年10月，北京华夏认证公司对公司及下属项目部进行“三标一体”管理体系认证审查时提到要在公司全体员工中进行贯标意识的培训，尽快实现从产品质量型企业向顾客满意型企业的转变。公司领导也十分重视这方面的工作，因此项目部2005年要通过自身的努力，积极探索，并对现有业主进行长期、持续的顾客满意调查，建立顾客意见及建议档案，对全体项目部员工进行培训教育，从而在项目部确立顾客满意理念，以保证公司总体转型的成功。
三、项目部2005年的工作重点及工作计划
2004年，项目部已基本上完成了10楼工程的主体施工，砌体工程也已经施工到10层，考虑到2005年工程施工内容与2004年的不同，结合以往的施工经验，项目部明年的工作重点与安排应着重从以下几个方面着手。
1、工期控制
由于2004年项目部的工期管理比较薄弱，导致工程