以设计为主导的EPC所面临的问题及对策

以设计为主导的EPC(工程总承包)模式是国际工程界一种通行的做法和趋势。在美国《工程新闻记录》统计中，世界200家顶级国际设计企业有半数以上是EPC型工程总承包企业。在世界顶级的225家国际承包公司中，不少也是世界顶级的设计企业。目前，具备EPC能力的企业主要依靠三种力量驱动，即技术能力、综合管理能力、核心设备制造能力。在国内，由技术能力驱动的EPC企业主要是设计企业转型而来，他们依靠自己在工艺和技术方面的积累，通过提升采购、施工和后期服务等综合能力，来提升对工程的整体管控能力，并在实际运行中取得良好的业绩。

一、以设计为主导EPC模式的优势和不足
EPC模式要求承包商必须具备与业务相匹配的能力：

1、企业主要收入来源是为业主提供工程建设服务，包括工程总承包和项目管理等，项目的完成在很大程度上要依靠协作单位和专业分包商来实施；

2、企业必须功能齐全，可以提供包括项目管理、设计、采购、施工、试运行等全过程服务；

3、企业理念上是集成商，其能力体现在通过高效管理，实现对知识和技术的集成与加工；

4、企业的组织运营以项目管理为中心，组织架构采用矩阵制模式来适应项目管理的需要，同时以完善的项目管理体系来保证项目运作的高效。

从EPC模式对工程总承包企业的能力要求可以看出，以设计为主导的EPC模式具有以下优势:

1、有利于与业主的沟通协调。设计企业具有很大的上游优势，对影响项目实施的方式和方法具有得天独厚的条件。由设计院转型的工程总承包企业对业主的意图和对工程功能的要求掌握更加清楚，能够有效缓解和调和与业主间的协调压力，在影响业主、推介EPC模式上的发言权和建议权上要远远高于施工企业。

2、有利于提高工程质量。EPC模式下，总承包商可利用自身的综合优势，通过内部协调和优化组合，实现项目投资、工期和质量的最佳组合，对项目设计、采购和施工进行全过程质量控制，在很大程度上消除了质量不稳定因素。

3、有利于降低项目交易成本。对EPC项目业主只要和总承包商签订合同即可，减少了在信息收集、合同谈判以及管理协调等方面的工作量，有利于降低交易成本。

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有利于缩短采购周期。EPC项目因工程材料和设备选型由总承包商自己确定，在设计中即可着手进行采购工作，可有效降低采购周期。

在具有以上优势的同时，以设计为主导的EPC模式在实施过程中也存在以下不足和问题：

1、管理体系不适应。原设计企业长线条的职能式管理形成的层层汇报、层层负责、层层管理的组织体系和管理方式很难适应工程总承包的要求。

2、复合型人才缺乏。设计院向工程总承包企业转型中，缺乏能够组织EPC项目投标工作、合理确定报价、能够获取订单的商务人才，更加缺乏能够按照国际惯例进行项目管理、具备较强综合能力的复合型项目管理人才。

3、管控能力薄弱。缺乏对项目总体控制、采购实施、施工管理、试运行等方面的管控能力。

4、资源整合能力不足。设计和施工在EPC模式中是相辅相成、交叉交融的两个最重要环节。由设计转型为工程总承包的企业普遍存在施工和采购管理的短板，如何合理有效地整合专业设计院的技术力量和施工单位的人力资源，使技术力量、人力资源及资金能够达到EPC项目的要求，需要在相当长的时间内消化。

二、建立以设计为主导EPC模式的解决方案
设计企业在向工程总承包企业转型中，其服务功能、组织体系、技术管理体系、人才结构等都存在很大的局限性，在观念转变、运行方式、结构调整、管理跟进及人才培养和引进上还需要做大量的工作。

转变服务理念，实现设计施工深度交叉
从EPC项目价值链来看，设计阶段对项目投资的影响是决定性的，工程造价的90%在设计阶段就已经确定，施工阶段对项目投资的影响仅占5%左右。对于单纯的设计人员首先考虑的是项目的工艺，对建筑设计、设备选型往往不考虑其经济性和实用性。而作为EPC项目的设计，设计人员如果和施工脱节而不考虑工程成本、不考虑工程经济性和实用性的结合，对EPC项目的实施将是灾难性的，最终“买单”的只能是自己的企业。因此，对EPC项目设计阶段就要发挥设计的主导优势，实行限额设计，通过方案优化、材料替代、新工艺应用，最大限度地降低成本，这样才能体现EPC模式的优势。

具体而言就是要求设计人员在设计过程中必须把握以下几点：

1、充分了解业主的意图，准确进行项目定位。在开展设计前，设计人员通过学习招标文件、技术标准和规范，加强与业主相关部门的沟通，充分把业主的想法体现在设计方案中。同时，设计人员将充分了解当地实际的技术、经济水平，进行必要的现场勘查，把业主没想到的尽量考虑周详。

2、提供最优化的施工图设计。将限额设计贯穿于整个施工图设计中，从源头控制投资费用，保证实际设计与投标时编制的工作量差异不大，在满足业主基本要求的前提下，提供既便于施工、又节约投资的设计方案。同时采购、施工一定要提前介入，在材料选型、施工技术上提出便于施工的优化方案。

3、把握好设计的深度。在方案设计、初步设计、施工图设计中充分满足估算、概算和预算需求。设计方案如考虑过高的保险系数就必然会增加工作量及工程费用，加大成本控制的难度。但如果对保险系数考虑不足，又可能会给工程带来质量隐患。这就要求在方案比较和材料设备选型上必须做好价格控制，做好技术与经济的有机结合。

完善组织结构和管理体系，提升资源掌控能力
设计或施工承包的核心内容是如何通过提高效率来提高盈利水平，而工程总承包大部分工作内容是通过分包来完成的，因此对市场资源的掌控、对分包单位的管理、对过程的整合能力和集成能力才是决定工程总承包企业发展的关键所在。设计企业在转型初期，开展EPC业务时基本上是沿用过去的组织模式，对项目的实施往往还是以部门为单位组织，或者虽然在组织形式上是矩阵式结构，但各个职能部门还是担当着项目经理的角色，未能发挥以项目经理为首的团队作用。解决方案是要根据EPC模式的功能要求，推行国际工程公司通行的矩阵式组织结构，设置市场营销、工程设计、设备采购、施工管理和项目管理等组织机构，缩短管理链条，将决策和管理重心前移，对咨询、设计、采购、施工、开车、项目管理等各种形式的工程服务，均以项目部的形式运营管理，并赋予项目部足够的自主权和决策权，以专业化的团队来适应整个市场的细分，在现有优势上做专做精，对于一些不常遇到的专业可与专业公司进行联合，充分利用外部力量支撑，为企业发展留有弹性空间。

EPC模式的管理体系是一种集成管理系统，它不是简单的设计管理、采购管理和施工管理的累加，而是一个系统工程。因此，建立一套适用于EPC模式的管理体系对于转型中工程总承包企业十分重要。完善的管理体系文件包括文件化的组织机构、职能职责、资源配置、程序文件、作业指导文件、项目管理制度等。具体到每个EPC项目还要参照公司级项目管理体系文件，制定出适合本项目的管理文件，确保项目的独特性和一次性。

加强人才队伍建设，构筑复合型人才梯队
EPC模式宽泛的管理范畴要求总承包企业必须具备大量懂技术、通商务、经验丰富的复合型项目管理人才。传统的设计院在向工程总承包企业转型中，由于原企业培养的大多是技术方面的人才，普遍缺乏营销、采购人才，特别是缺乏复合型的项目管理人才，一旦多个项目集中开工现场管理人员便捉襟见肘。人才结构的提升最重要的是人才的引进和培养，设计企业转型初期尤其要加大项目经理、施工经理、采购经理、项目管理人员、合同管理人员等相应的专业技术人员和专业管理人员的引进。同时要盘活现有潜在的人力资源，依托在建项目实施一线培养，尽量将相关专业技术人员向对口专业项目集中，利用EPC外资项目居多这样一个得天独厚的平台，将专业技术人才尽快转型为适应工程总承包所需的，具有专业背景，懂得国际惯例，熟悉国际项目运作的复合型人才。同时，要加快人才发展机制的创新，建立和完善与市场对接的薪酬制度，为人才引进、培育、开发创造良好的条件和环境，对公开招聘的高层次人才和紧缺人才以及对企业做出突出贡献的人才，实行协议薪酬，“特岗特薪”，以灵活多变的薪酬制度体现人才的市场价值，增强关键人才的归属感和成就感，用有效的激励措施吸引、留住优秀人才，努力搭建适合EPC模式要求，结构合理、规模稳定、德才兼备的复合型人才梯队，为企业的发展提供有力的人力资源保障。

优化经营结构布局，提升企业发展质量
在转型初期资源有限的前提下，要突破营销的瓶颈，必须建立一套准确、及时、高效的营销决策机制，在项目承接上要坚持有所为有所不为的原则，把精力集中到关乎改善民生、科技创新、生态环境以及重大基础设施建设上来，具体可分以下三个发展步骤：

1、做规模。集中优势资源在大规模大体量上寻突破，提高项目和市场的集中度。据测算，一项3至10万平方米的工程，需配置15至20名管理人员，而一项10至30万平方米的工程，只需配置20至30名管理人员。规模越大的项目，越有利于节约管理力量，周转材料、机械设备的利用率就越高，成本就越低，效益也越高。

2、做品牌。结合自己的优势重点围绕擅长的、具有相关性的几个序列来进行，如高端工业厂房序列、高品质物流中心序列、医院项目序列、特色公共建筑序列等，在条件成熟的情况下，向相关联的产品去扩展，以板块和序列优势形成品牌优势。

3、做高端。避免以价格差异为手段的低层次、重复性的竞争，集中力量跟踪政府主导的重点工程项目、重点民生工程项目、高技术含量项目和有利润空间的优质项目，通过高端项目的承接和与高端客户的合作进一步提高企业核心竞争力，提升企业产业链的服务价值和社会价值，全面完善EPC总承包功能，为用户提供以咨询设计为前端，工程施工为后盾，EPC工程总承包为主导，工程建设国际化，服务模式多元化，全方位、全过程的工程建设服务。

开展工程总承包业务，特别是承揽国际工程，需要企业具备很强的融资、筹资能力。刚转型为EPC模式的企业一般自有资金少，融资渠道单一，应付国内一般的EPC项目尚可，难以满足大型项目带资承包的需要。这就要求企业必须创新融资渠道，逐步建立具有较强融资功能，既能为企业筹措实施承包项目的流动资金，又能协助业主筹措建设资金，帮助业主获得政府贷款或国际金融组织的贷款，这也是工程总承包企业获取项目的重要前提。

加强风险管控，确保企业稳健运行
与单独的设计或施工总承包相比，工程总承包企业在运营中要面临合同范围扩大、业务范围扩大和管理范围扩大造成的风险，风险因素更为集中、不可预见的风险更多，更需要加强全面风险控制，在风险凸显前就察觉，并能及时就风险影响的范围和程度采取相应的对策、措施，以提高企业抵御风险的能力，有效规避和转移风险。

1、以前瞻性的管理预警风险。对拟承揽的项目进行认真地调查研究，全方位、多渠道地掌握工程发包方及项目的有关资金、立项、审批、招标等情况，对资金不落实、标价过低和付款条件过于苛刻的项目要坚决放弃，保证承揽的项目都是符合公司战略目标的优质资产，利于企业的项目管理和控制。同时要注意保留过程中的相关证据，包括影响工期的证据、往来的免责、整改函件，一旦发生债权纠纷，除进行正常的诉讼程序外，必须重视企业的优先权利，正确运用合同法条款，保全企业的合法利益，最大程度降低企业的经营风险。

2、以管理流程的优化避免风险。风险的产生，从根本上来说源于企业管理流程中的漏洞，工程总承包企业要结合转型对企业的管理流程进行一次全方位的梳理和再造，譬如成本管理中结算支出和实际进度的匹配验证；合同管理中合同的起草、履行以及合同样本的规范统一；安全质量管理中方案措施的落实和管理人员的行为考核等。只有完善企业的管理流程，苦练内功，才能建立起应对经营风险的“免疫力”。

3、以企业资源的优化组合化解风险。EPC模式要求企业必须提高资源的调控和使用效益，建立严密高效的资金管理体系，根据企业的实际进行适当的资源整合，加大应收账款清欠力度，以充盈资金链条提升企业的抗风险能力。

三、结语
综上所述，工程总承包是建筑市场分工的必然趋势和发展的主流模式，在建立以设计为主导的EPC模式中，转型企业除内部管理机制变革外，还必须以项目管理为核心，加强与施工承包商、设备制造商、材料供应商及其它设计企业的资源优化整合，减少中间管理环节，把资源最佳地配置、整合到工程项目上，以实现企业效益的最大化。