不做计划也能把工程干好！真的？

在任何情况下，管理者都必须确保项目在计划的控制下运行。好比我们知道一个目标点，到达这个目标点有N条路径，我们要根据各种限制条件找出其中较为合理的路径，并根据各种各样的变化随时调整这个路径。
1如何看待计划赶不上变化?
　　中国人有句俗话，叫“计划赶不上变化”，所以很多管理者认为计划没有用，或者用处不大。我们应该把变化看着是计划的一部分，计划要考虑到变化，变化后要重新编制计划，始终围绕着“目标”这个核心形成计划。计划是由起点通向目标点的优化路径，无论多少变化，我们都必须有这样一条被项目全体成员清晰知道的路径。永远不要期望一个项目只在开工的时候做一次计划就“万事大吉”，我们必须不断的调整计划(绝大多数情况下调整的是实现目标的路径，少数情况下会调整目标)，但调整的过程中要始终“锁定”目标。

2哪些人编不好施工进度计划?
　　一是没有项目全局意识、系统思维的人编不好(在考虑问题的时候能兼顾终点、兼顾边界的思维)。
管理上有句话叫做“一切管理的前提都是范围管理”，我们必须知道要做什么事，才可能进行管理。这对计划的编制非常有意义，因为任何计划都应该涵盖所有的剩余工程量，以及工程量背后隐藏的其它辅助工作。
　　二是没有施工管理、技术经验的人编不好。你必须对施工工艺有了解，知道先做什么后做什么(工艺流程)，知道要配备什么样的资源(人、材、机)，能够估算人、机的工效和材料的消耗量。
　　三是没有软件操作能力的人编不好(比如斑马梦龙网路计划软件，专业的进度计划工具是计划编制人员必须掌握的，就像语言是思想的载体一样，软件操作能实现由思想到现实，能够通过这种清晰而准确的表达实现沟通和共享)。


3应该由谁来编制项目计划?
　　项目经理、技术总工、生产经理应该是计划的编制者，因为我们的计划不是应付业主、不是为了好看，而是具有实际的指导意义。我们必须有随时将工程的全局计划装在头脑中的思维方式，项目上的任何决定都要参考工期计划的因素，所有资源的配置、调整都要围绕计划这条线。通过编制进度计划，项目经理能把握全局、发现问题，这才是关键所在。
4进度计划的约束有哪些?
　　一般情况下，我们会根据已知的目标工期来编计划(根据时间限制)，或者根据资源、空间限制来编计划。时间，空间，资源，工艺，成本都是编制时要考虑的问题(每一个都可能形成限制)。通常情况下，刚性的限制(约束)是时间，即工期，在没有任何限制的情况下，我们会将工期列为刚性约束。
5完整的进度计划包括哪些?
　　进度计划是主脉，由此而外延的有资源配备计划(人、材、机)、资金计划、成本计划等等。一个完整的进度计划，一定是通盘考虑各个因素后形成的，不考虑约束的计划没有实际意义。
6进度计划的深度问题。
　　一级进度计划(里程碑节点)，一般是在工作内容不明确的情况下用。
　　二级进度计划(主要反映的是分部工作完成情况)，一般是施工单位在编制施工组织设计的时候用。
　　三级进度计划(实施性进度计划)，一般要细化到分项(桩号，楼层数)，用于指导现场实际生产。
也可以划分为施工总进度计划、年度计划、季度计划、月度计划、周计划等。
7进度计划的编制步骤是什么?
　　第一步，知道工期目标，知道有哪些工作内容(并知道工艺流程)，知道自己有哪些资源;
　　第二步，按空间顺序排列这些工作内容;
　　第三步，按时间(工艺流程)顺序分解工作内容，分解的粗细根据编制计划的级别来定，关键是可以“量化”;
　　第四步，根据剩余工程量、现有资源、人材机消耗量估算工作所需时间;
　　第五步，根据工艺流程排列工作;
　 第六步，如发现计划时间超出工期要求，一般情况下会加大资源投入来缩短关键工作的工期;只有极少情况下会调整工期目标;
　　第七步，编排格式。
8进度计划有编制要求。
　　统一的软件：斑马梦龙网络计划
　　统一的形式：双代号网络图、横道图
　　统一的要素：分部分项，工程量，工期等
9进度计划实施的关键。
　　一是作为项目管理者，一定要让进度计划上传下达，要让项目的参与者都知道，这是关键之一。必须确保项目进度计划被公司各职能部门知道，以便提供相应支持;必须确保项目成员知道，让大家保持同样的节奏。
　　二是要定期与不定期检查实际进度与计划进度的差别，并找出其中的问题。解决这些问题为进度计划的实现提供保障。