发布于：2016-07-28 15:16:28
来自：BIM技术/土建BIM应用
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企业信息化应该理解为企业管理的信息化，是企业管理体系的一个重要组成部分，是对企业全面管理工作的有效体现，因此，要想做好企业的信息化，信息技术已不再是企业搞信息化的主要问题，主要问题是我们能不能与企业实际相结合，与企业的长远发展战略相融合，即信息化工作必须做到务实。
在国有大型建筑施工企业做信息化工作近三十年，从早期的PC单机应用到现在的网络云，从单项业务独立应用到现在的集约化管控，一步一步走来，有了太多感悟和感受。在企业里搞信息化，特别是分散性、流动性、非标准性的建筑施工企业其目的是什么？我认为，企业信息化不是为了搞形象工程，也不是为了应付检查，而是为了助力企业加强基础管理，提高综合管理水平。
企业信息化应该理解为企业管理的信息化，是企业管理体系的一个重要组成部分，是对企业全面管理工作的有效体现，因此，要想做好企业的信息化，信息技术已不再是企业搞信息化的主要问题，主要问题是我们能不能与企业实际相结合，与企业的长远发展战略相融合，即信息化工作必须做到务实。
信息化建设组织体系要务实
很多企业老总认为信息化建设就是组织几个信息技术人员，参照现有工作编制一个软件就算是企业信息化了。其实，有了软件、有了业务应用平台，这只是信息化工作的开始，信息化工具在业务部门的逐步推广，信息化工具与实际业务的逐步对接，信息化工具若干年后的改造升级等等工作都是要有专门的人员组织和实施的。
也许看到这里很多人会说：业务部门同样可以完成，对于业务的培训组织、升级会更专业。但目前的企业信息化已经不局限于一两个部门的信息化了，诸如财务、人力、经营、建筑档案等各种业务软件已经遍及了建筑企业。如果还存在业务部门各做各的，自己打自己的小算盘，独立管理独立运营，每个部门增加自己的信息化管理人员，硬件设备独立管理。我想这样局面产生的管理成本是每个管理层都不愿意看到的。于是，就需要一个独立的企业信息化管理部门。
我们知道，建立企业信息化部门就是要解决独立分散的信息化管理模式，这就必须要从整个企业的高度去审视和管理信息化，也就意味着信息化管理部门人员以信息化的专业角度，去参与到企业的管理制度建设、改革、管理流程的再造、管理手段的革新、管理组织的重组等一系列企业管理过程，而不是游离于企业管理之外。
所以，企业的信息化主管人员要融入企业领导管理核心，一方面以信息化专业角度为企业管理发展提供咨询和意见，另一方面以信息化专业角度为企业信息化发展做出整体的部署和规划。他们作为企业信息化的主导的作用是任何人无法替代的，是构成信息化组织体系的核心角色，保障企业信息化的实施。
在说到信息化组织建设，各个企业都是“八仙过海各显神通”，产生了很多种组织形式。在企业中最常见的就是——信息化领导小组或信息化工作委员会。通常这种组织形式由企业一把手主持，企业的领导组成。从表面上看，这种方式即解决了信息化无法参与到企业高层管理的问题，又避免了企业人事部门重大变革，减少了管理压力和阻力。但在实际工作中，这个组织在企业中是否在发挥做用呢？在我看来多数企业这个组织是悬浮在空中的，如同虚设。
信息化建设工作完全是在靠几个计算机专业人员在做，难道企业涉及到信息化发展的重大需要和发展能由这几个人发起和组织？难道在信息化建设过程中涉及到重大管理变革能靠这几个人来解决？因此企业必须要将“信息化一把手工程”做实，让信息化部门的主管人员能直接与高层对话，为企业制定信息化发展方针、策略，设定信息化目标献计献策；并得到企业最高管理机构（如董事会）的支持，信息化领导小组切实做到人力、资金的支持；参与制定企业工作流程的调整与机构重组。信息化领导小组人员必要做到亲力亲为，并对企业信息化成败负全责。企业信息化的执行机构是信息中心。
信息中心，各企业都有，但其在企业中所处的地位却各不相同，大多数企业领导认为，信息化部门不是企业战略意义上的核心部门，在企业中所处的地位很低，有些干脆就放到了某一业务部门之下，对信息中心与业务部门之间建立正常的沟通交流关系增加了很大的障碍。或者信息中心有名无实，项目实施的过程上中，要求某些部门共同参与或流程整合时就会遇到相当大的阻力，“这个任务不该我们管”、“我们不担这个责任”、“我们没有权力做这个”、“这个与我们无关，去找别的部门”，相互推诿。
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只看楼主 我来说两句 抢板凳