结构话题：房地产商为什么总让设计院设计师加班？

在房地产公司工作也十多年了，经常有人问房地产图纸是设计院画的，房子是施工单位建的，你一天到晚还在忙什么？房地产的设计人员和设计公司的设计人员区别在哪？这个问题也困惑了许多年。


在地产公司做过工程、做过成本。现在做设计管理压力确实要大得多。设计决定了报批报建的时间，设计决定了项目的成本高低、决定了项目好卖不好卖……可以说设计决定了项目的“生死”。地产的设计部最被下游部门不满最多的就是图纸进度和图纸质量，“拖拖拖”和“改改改”是设计部的“两宗罪”。设计部的员工有时也抱怨，都是设计院在做和我是什么关系？设计院也很委屈，你们一来不是改图就是催图，施工图都出了还再改，还今天说明天要。相信这种现象在很多地产公司上演。

（苦命的我天天就是活在改图、画图的恶性循环中，有同样经历的兄弟姐们拍个砖吧！）

大多房地产公司都设置设计部，部门人员包括建筑师、结构工程师、水电工程师、装修设计师与景观设计师等，其职责均为项目设计管理。设计任务通过招标或直接委托形式外包给设计公司。双方都在做项目设计管理。设计管理人员与设计师角色是否重叠或错位，是出现上述问题的主要原因。

设计公司和地产设计部都在做项目设计管理，但双方的设计管理的内容和侧重是不同的。

作为合约双方的关系不会有什么分歧。设计公司根据房地产公司发出的设计任务书完成设计图纸的提交。这是一种普遍的房地产开发管理模式。

首先地产公司的设计部的设计人员要分清“产品”和“作品”的区别。每个做设计的人，特别是建筑专业有一个作品都是心中的理想。而做为地产公司的设计必须是以市场需求为导向，必须面对市场消费者的检验。做客户想要的，而不是我们想做的。其设计的核心是“卖什么”和“卖给谁”。而不是交给设计院“先画着看”。

网络上有个笑话，某设计师上班途中遇车祸，住院昏迷不醒。其领导就在他耳边反复念叨：“甲方同意出图了……”，几分钟后，设计师翻身下床，说我要去打图了……。类似的“冷段子”很多，自己也做过设计，对设计师的辛苦有切身体会：曾为了在规定时间提交设计图纸或招标文件，连续一周通宵加班。当看到这些笑话时，内心只有苦涩的一笑，似乎这是一个无力改变的残酷现实。

设计师不断改图，一部分是每个设计阶段审核意见的例行修改；更多的反复修改源于甲方项目定位不明确或摇摆不定，项目造价摇摆不定，甲方内部意见不统一“朝令夕改”造成设计方案翻来覆去没个定论，投资方出具的《设计任务书》要点不全、不详细……如此折腾设计师真的很辛苦。对于地产来说好的设计管理并不是只是针对设计，而是要跳出设计来谈设计，更多的参与到市场策划、成本测算的工作中去，任务书的编制才能有的放矢，减少反复。

作为甲方设计需关注三个目标：功能、形式、成本。功能主要解决使用问题，如使用的便捷性、舒适度，也是我们常说的人性化设计。形式主要是建筑风格与外在美学上的考量。成本即项目投资目标控制、各项建造成本，成本偏离势必造成设计的反复。

而作为设计公司的也需要转变心态。“我等你告诉我怎么做”变为“你告诉我方向和要求，我去决定怎么做”。现在中国很多设计院，特别是施工图设计单位，更像一台“封闭的机器”。这和目前中国设计收费恶性竞争不无关系。设计人员绝大多数时间都是面对电脑，而脱离市场。领会甲方的意图而不是机械的执行任务书，把功能完善放在第一位和甲方一起去研究、实现客户需求。

其次、中国的设计市场目前板块划分严重，一个项目不可能一家设计完成。一方面建筑设计单位缺乏专项设计人员的能力，门窗、幕墙、景观、智能化、精装修等等都需要二次设计。另一方面诸如人防、供电、供水、环保等处于半市场化的状况，这些设计从现在的建设流程上都滞后于施工图设计。

实际对于一个项目来说，所谓的施工图出图，其中需要补充完善的设计内容还很多。不但设计修改难以避免，进度有所影响，甚至会带来大的变更。因此，对于地产的设计人员来说，多线的并行操作和资源整合力就是设计管理好坏的重要素质。这需要设计部管理人员对内部和外部的资源进行有效的整合。

在方案到施工设计阶段，让门窗、幕墙、景观、智能化、精装修的设计施工单位就参与其中，避免后期的修改调整。电梯、空调等设备提前提供采购部门招标，在施工图设计前确定技术参数……。地产公司的设计人员管理对象和范围不能仅仅是设计院，天天守着设计院是做不好设计管理的。

实际设计管理中，我们需要对设计人员和设计单位的绩效评估有合理的评判手段。有一个扁鹊三兄弟的故事：扁鹊大哥---治病于病情发作之前，实际结果好，绩效评价低？扁鹊二哥---治病于病情初起之时，实际结果中，绩效评价中？扁鹊---治病于病情严重之时，实际效果差，绩效评价高？这种想象在地产设计内部和设计单位中都有表现。

我就遇到过一个设计师，他同我说：设计院设计的时候不用多管，施工图出图我们去设计优化，才能表现我们的能力。而有的设计单位也会有，过程中对后期二次设计条件有意不做考虑，标注个“由甲方二次设计”甩项，保证出图时间，到时设计修改还来要笔设计费。

因此，我对“设计优化”一直抱有不同的看法。设计优化的多少是判断一个公司设计管理水平的表现，很多“设计优化”实际上是不断的错误重复和纠正。作为的地产的项目设计管理要不断总结经验和教训，形成设计标准给到设计单位，让设计单位少犯错误是管理的目标。

从项目一开始到交房，不断的“改图”促使我对目前国内大量的房地产设计管理进行反思。房地产的设计管理应该跳出狭义的对设计进行管理，而是企业的管理模式的设计。设计不是艺术家的即兴发挥，也不应是设计师的个性追求。在现代的经济生活中，设计越来越成为一项有目的、有计划、与各学科、各部门相互协作的组织行为。

传统地产设计部岗位设置和人员素质能力不能参照设计公司的专业对应来做，避免在职能上与设计公司重复。将设计的具体实施责任通过合约下放到设计公司，地产设计设计管理全面围绕市场研究、产品研究、效果把控、成本控制等核心职责上来，使房地产企业在管理上朝投资商转变，理顺内部与外部管理职责。

虽然房地产开发的土地受国家垄断，土地市场要素不全。所以房地产业呈现半市场化运作模式。虽然国内房地产市场受政府调控影响，目前陷入低迷。但国内未来经济势必持续发展，消费者的需求也日益提高。相较于发达国家建筑设计工程水平，国内房地产虽有不少差距，但差距就是发展的潜力。

明确建筑设计与人的生活紧密相连，热爱生活，关注生活细节，多从人的内心需求与行为习惯思考建筑设计，真正体现“建筑生活哲学”的设计理念。加强与设计单位有效信息的传递与沟通，在操作和理论层面不断完善设计管理。为消费者提供更高品质的产品，是每个银海人的理想和行动目标。

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