论房地产公司工程管理策略

　　摘要：现代社会的发展趋势是社会分工越来越明确，社会生产越来越精细，专业隔离越来越明显，隔行如隔山的情形越来越普遍;文章发表在《城建档案》上，是房地产论文发表范文，供同行参考。
　　关键词：房地产公司,工程管理
　　现代社会生产却越来越要求复合型的人才，即常说的T型人才。单纯的具有管理技能，或者是单纯的具有工程技术的人才，已经不能适应社会的发展。工程管理专业出来的同学，正是T型人才的典范，他们懂技术，又懂得管理，恰好适合社会所需。
　　房地产行业是近年来突飞猛进发展的行业，其管理模式和方法也是根据公司不同而有各自的特色，房地产公司以工程专业管理为核心竞争力，本人在安徽置地投资有限公司分管房地产开发的工程管理，本科阶段学习的也是建筑工程专业，再次我想理论结合实际浅谈如何带领团队做好房地产公司的工程管理。
　　08年6月开工建设的置地汇丰广场项目地下2层，地上27层，总建筑面积约10万平米，功能为五星级酒店、商业及办公。如何在短短的一个多月时间内把办公楼从底板施工至一层是面临在我们面前的第二个问题，我们组织桩基单位、土方单位、总包单位通过改进基坑支护的施工工艺、分阶段24小时流水施工计划落实到天、责任落实到人。
　　每天开碰头会检查、反馈、会商对策、实施等措施完美实现了第一个节点计划。为了在保证工程质量和现场安全文明施工的前提下完成主体2009年9月份结构封顶，在工程管理中我按照“三控”、“两管”、“一协调”控制目标要求，以施工计划、施工组织设计、施工合同和现行规范为工作准则。
　　始终坚持“质量第一、安全第一”，“样板引路，过程控制”的管理理念;找出工程施工过程中的重点和难点，早计划、早安排并要求施工单位编制专项施工方案，组织相关专业有经验的工程师对施工方案进行评审并严格要求施工单位按照投标文件、审批的施工方案执行以及按照合同中的相关规定和承诺。
　　做好现场文明施工和安全生产的措施;要求项目组管理人员严格执行旁站制度和施工材料的现场抽检;要求监理单位每月组织参建单位对项目进行进度、质量、安全大检查并制成幻灯片组织项目管理人员学习和研究对策并在下一阶段的施工中避免同一问题的再次发生。
　　针对这些问题我们做出了如下措施：
　　1.对总包单位现有的项目管理班子和工程部项目负责人进行了调整，撤换了项目经理、项目负责人和不称职的管理人员;
　　2.建立项目负责制和专业负责制的双重管理模式，对财富广场三期工程分专业和项目双重管理;3.安排项目管理成员对现场剩余工程量进行了盘点，重新安排劳动力和施工计划;
　　我们的团队在工程管理工作中的不足与改进：
　　一、要加强对新开工工程的施工队伍的考察和筛选。工程开工建设前根据项目自身的特点做好施工单位(特别是拟派的项目管理班子)和劳务队伍的考察工作，承建的施工单位及项目的监理单位对整个项目的成败关系重大，选的合适正确也就成功一大半了!
　　二、加强工作的计划性。在项目开工前项目的工期标准编制切实可行的含设计、施工、设施设备、验收、备案、交付使用全过程的控制计划。对关键线路上的工序节点要早计划、早安排。提前解决项目中设计及营销专业的待定问题，否则将又会产生两头紧中间松的工程现象，从而造成工程赶工、返工等不稳定的工程建设周期，导致工程后期遗留问题多、细部节点处理粗糙。而且极易降低客户的满意度，进而对公司品牌造成不良影响。
　　三、安排落实好管理框架。首先，根据每个人的专业和特长安排到不同的岗位和不同的项目，做到人尽其才，让每个人充分体现到在管理团队存在的价值，每个阶段都有新的收获，都有成就感。其次、完善项目负责制与专业负责制相结合的双重管理模式，鼓励年轻同志在项目负责人和专业负责人的指导下放手干。
　　第三、要求团队成员每天都要坚持写施工日志，每个星期都要汇报工作计划和完成情况以及需要部门协调解决的问题，增强专业之间、同事之间相互协作的团队意识，第四、保持严谨的工作作风，明确每个人的责任和权利，奖罚分明，多指导少代办，培养员工独立解决问题的能力，每个人把自己负责的工作都保质保量的完成了。
　　促使其快速成长;2.工程售后服务中变被动为主动，由项目负责人牵头联合物业公司主动的定期对已交房进行住户回访，通过回访和物业反馈来了解工程施工管理的薄弱环节，同时把容易出现问题的节点作为工程管理控制的重点;3.学习工作职责和流程，做到让每位员工都能熟悉工作职责，掌握办事流程，尤其是对新毕业的大学生在公司指引人的指导下能够尽快的融入到工作实践中。
　　建筑管理论文发表：《城建档案》是由建设部主管具有全国指导意义的核心刊物，杂志创创办于1993年，现为大16开全彩月刊。杂志能够及时发布有关城建档案工作的法规、要闻、指导性文章及各地城建档案工作的最新动态，建设部城建档案工作办公室一般性文告、启事也随刊发布。