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A企业的奖惩机制Ａ是一家新近成立的儿童教育咨询公司。该公司将美国某一儿童教育的品牌带到了中国，他的发展战略是通过发展俱乐部会员制，推广先进的教育理念，扩大该品牌在中国的影响力和知名度，最终拥有自己的特有的品牌产品以及传媒刊物。 Ａ的受众是学龄前的儿童，因此主攻方向也就主要是一些高档的社区和幼儿园。通过发放问卷和联合搞活动的方式和这些机构建立联系，获取准客户的信息，然后由销售部的推广人员逐一跟进。由于Ａ对客户的分析和市场的定位是较为准确的，而且在当时也没有什么旗鼓相当的竞争对手，因此，没有多久就小有成就，成为一些大众媒体关注的对象。精明的经营者意识到这是一个不错的机会，立即与一些相关媒体取得联系，将他们作为宣传窗口，进行连载式的报道，知名度和影响力也就朝着预期的方向节节攀升。
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只看楼主 我来说两句-
寒冬
沙发
谢谢版主鼓励!
2007-09-11 09:55:11
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寒冬
板凳
〖信任引发动力〗
2007-09-08 20:41:08
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在一个自我组织的企业中做领导，我们需要问自己：“我对于在这里工作的员工到底有多少信任？他们是否已经表现出了一些自我组织的行为？”这个关于信任的问题会让每一位领导都进行哪怕是片刻的反思。那些鼓励员工参与和自我组织的领导们讲述了他们令人吃惊的感受：员工们的才华、能量、忠诚、创造性甚至爱戴几乎把他们淹没了。而过去他们都想当然地以为：员工们只是为了钱才来工作，他们都是自私而且狭隘的，他们并不在意企业的兴衰。
偶尔，在我们的心灵深处，也能够认识到自己身为领导的行为与认识的矛盾。一位《财富》100强企业的领导曾说过：“我心里也明白，当员工来上班时，他们没有在想 ‘我今天怎么来捣乱？我怎么来难为老板？’没有人是怀着这样的目的来上班的，但我们这些领导的所做所为却总让人以为我们是这样看待我们的员工的。我们害怕给他们任何钻空子的机会。”
其实我们大多数人都明白，当员工每天来上班时，他们想的是怎样为企业去完成某项工作，尽管企业中存在的严重的政治斗争和官僚主义，以及缺乏合理性的流程都在阻碍着他们前进。而那些开放参与和自我组织的企业领导，见证了大多数员工们与生俱来的为企业奉献的欲望。通过尊敬与信任自己的员工，这些领导开发出了高得惊人的生产力和创造力。在那些学会了共同思考而又深入了解自己的企业里，人们常常未经请示或汇报，就主动地进行工作和变革。他们个体的独立与创造力成为企业的重要资源。他们每个人的敏锐使企业变成了一个更加快速反应和灵活应变的整体。
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