海尔：我们正在进入高原期

海尔：我们正在进入高原期
《中外管理》2006年11月刊 作者：海尔集团CEO、

《中外管理》全国理事会理事长 张瑞敏



张瑞敏 海尔集团CEO
1949年 出生于山东莱州。
1984年 出任青岛电冰箱总厂（海尔前身）厂长。
1991年 海尔创立OEC模式。随后，海尔进入多元化发展与资本运作阶段。
1998年 海尔以市场链为纽带的业务流程再造诞生。
2000年 对集团组织体系做出重大调整，成为中国家电企业第一位CEO。
2006年 开始将海尔发展模式确定为“人单合一”。
提出：未来企业的竞争，如同速度和准确性高度协调的“打飞靶”。

当你成功那一天开始，你可能就已经是不成功了。因为，你成功的只是在你原来设定那

个目标上，而不是终级目标。而新的目标，不一定在你原来所走的路上。

海尔，压力越来越大

实际这15年，家电行业里的国内品牌是越来越少，剩下的品牌竞争力也不是非常强。

到了2006年，海尔是越做越难做。

我在内部就说过：海尔现在已经进入了“高原”市场。 就我们自己来讲，从高度上来

看是挺高的，可能是四五千米，但是我们要攀登到八千多米的珠峰顶上，还有很长的

距离。没有上到这个高度的中国企业，他们目前可能感觉还是蛮顺畅的，但是现在的

我们，呼吸是困难的……为什么呢？压力太大！

但是，对我们来讲，又不可能退回去，我的目标是要上去，创世界名牌，必须要达到

这个高度。而现在每走一步，都和过去不一样了。

微利，却要全球竞争

我们家电业早已进入了微利时代。如果我们想爬到珠峰顶，就必须有氧气瓶。那个氧

气瓶，就是利润。没有利润，我们不可能爬上去。

在此困难的处境下，海尔还要面对全新的全球市场。原来我们觉得在国际市场上完全

轻车熟路。现在，就不一样了。

比如营销：我们一开始的成功在于我们进入了别人不敢进或进不去的大商场。但是现

在，零售业态变了，变成以连锁为主了。这就和过去很不一样。

再比如：在美国，刚开始海尔的小冰箱是占第一位的。在这个赢得第一的过程中，我

们感到很舒服，觉得国际市场也不过如此。但是，现在我想我要改变了，我的目的不

再是小冰箱市场了，而是主流冰箱的市场——500立升到700立升的。进入这个领域

虽然还是美国市场，却觉得完全不是那么回事。原来在营销上所做的突破，一分努力

可以收到五分的成效，现在是一分努力可能只收到一分效果。

创新，却难以自我突破

海尔遇到另外一个问题，就是过去的成功阻碍了自己的发展。从海尔创业始直到现在

我们一直对外宣传：海尔的管理理念就是“创新”两个字。我们就是要不断地自我审

视，不断地自我否定，不断地自我战胜。但做到这些其实是非常困难的。

其实，中国企业大都做不到自我否定。我觉得每个人都很难自我突破。

我们从1998年开始提出市场链理论并进行实践，到现在，我们一脉相承搞人单合一。

做了这么长时间，差不多八年了，做得非常艰苦。为什么呢？

因为每个人都在想：我过去就是这么做的，我们现在何必要这么麻烦，要做这事呢？

因此，福特老先生一句话倒是说得非常好：“每一次我听到别人说我成功时，都像听

到一次悼词。”但要做到这样非常之难！

全球化，要靠独唱能力

过去海尔是“大合唱”取胜。现在，海尔也要有“合唱”，但是每个人都要有“独唱”

的能力，就像《世界是平的》一书所说的：“现在是每个人的全球化”。既然如此，每

个人都可以分享全球的资源，每个人必须具备全球的竞争力。做到这一点确实是非常困

难的。

在海尔创业二十周年时，我们提出了新的口号——“创造资源，美誉全球”。我们引用

了杜拉克的那句话——创新是创造一种资源。所以，创造资源就等于说是要创新。

“美誉全球”是告诉世人，我要在全球创造海尔的名牌。

人单合一，最重要的就是支持这个“创造资源，美誉全球”的精神。跨国公司到中国占

领市场，是以十攻一；我们现在到全球创牌，是以一攻十。既然我以一攻十，我攻不过

你，最有效的办法就是必须每一个人顶十个人，每个人都要明确自己在全球的位置、全

球的目标，然后能够以最快的速度去实现它，也是创造一种资源。

通过人单合一，使每个人都成为老板，成为一个经营体。集团只是给他提供资源和平台。

比如：做产品开发的，他的最重要目标，不仅仅是产品，而是市场，在开发时就要想到

售后的返修率不超过百分之几。采购为生产创造优势，研发为市场创造优势，每个链条

的上一个环节都为下一个环节做优化和提高，人单合一并不会使每一个人变成一个孤立

的割裂的经营体。

效能，效率之后的瓶颈

和别的企业比较起来，我们的原有优势是机遇加上速度。我们在速跑的过程中，有很多

做得不到位的地方，但是不管怎么样，我们抓住机遇了，企业也就做上去了。现在，就

不行了，机遇越来越少；现在，也不能只要速度了，还要准确度。所以这就难了。

比如：一个产品的开发，过去可能是只要卖点对了，产品稍差一点也没关系。像“小神

童”等很多产品的开发，产品是不完善的，但是点子对了，而当时的消费者也不那么苛

刻，所以仍然卖得相当好。

现在，消费者不会接受品质稍差的产品。但是，如果要把产品开发得尽善尽美，可能在

时间上又不允许。

现在，海尔的效率不一定很低，但是，很多事情的有效性不高。举个例子：原来一个小

时做10件产品，一天能卖100件产品；现在可能是一个小时做12件产品，卖120件产

品了。这个效率都提高了，但是它的有效性不行。有效性包括新产品开发：原来开发5

个产品，5个产品可能都成功了；现在开发5个产品，可能比原来开发得更好了，但是

它在市场上的有效性和成功率反而低了，这是最大的一个问题。

管理，中国企业更大的短板

其实，也不仅仅是海尔，我觉得中国企业都在面对这种挑战，即：如何在速度中做到准

确度？在追求效率的同时，做到有效能？

如果企业内部的管理不能够真正地做到有竞争力的话，其实还真会像吴敬琏所说的：宏

观经济走强，微观企业走弱。也正如日本报纸说的：中国整体经济是繁荣昌盛，但中国

企业的竞争力却在下降。

这其实蛮可怕的：既然整体非常好，个体又不好，那是谁来支撑呢？当然是由外资企业

来支撑，这是非常危险的。

现在国家提倡成为创新型的国家，但只是突出技术创新，却很少强调管理创新。我觉得

管理可能是中国企业更大的短板。而且因为管理不到位，技术的创新也很难真正做到有

竞争力。