规范化与人性化，谁是管理的真谛？（转载）

规范化与人性化，谁是管理的真谛？
《中外管理》作者：中外管理





主持人：
王 颖：理实国际咨询集团中国区董事长

嘉 宾：
杨沛霆：《中外管理》杂志总编、社长
王以华：清华大学经管学院教授
郭鸿文：远东升华陶瓷副总经理
黄三星：清华控股华控汇金投资管理有限公司副总裁
李桂屏：长久集团总裁
顾文涛：清华大学经管学院企业战略与政策系助理研究员

王 颖：我们今天讨论的主题是规范化管理与人性化管理的关系。西方管理重制度、重规范，中国式管理重人性。但在全球一体化的经济环境中，中国企业难免会面临中外管理思想的碰撞与冲突，今天我们就这些问题进行总结和交流，希望能够给中国的企业管理者带来启发。

在实践中理解制度与人性

杨沛霆：我觉得今天会议的主题非常好！为什么呢？因为虽然理论是非常伟大的，但理论的基础是实践。过去一年来我与三十多位企业家交谈， 90%的企业家都在谈实践，因为他们自己的经验就是实践。

有一句话我认为是真理：“万事皆有度，惟度是艺术”，管理就需要在实践的过程中掌握规范与人性之间的度。

李桂屏：中国民营企业的道路基本上是一致的，在很长的一段时期内是把所有的精力放在市场和运营方面。我们的企业也是一样，直到2003年，我们才提出了企业的规范化管理，从企业的财务入手，规范整个财务的流程，控制节点。后来才到人事管理、战略管理，逐渐把整个集团的管理框架搭建起来。

从2003年到现在，我困惑的是到底是简单好，还是复杂好。如果制度规范很严的话，就会让下面的人员失去灵活性，后来我们又去简化制度规定了一些权限，通过这种权限，来规范整个企业的制度化管理。我赞同杨总编所说的，企业一定是在实践中学习，拿任何一个完整的制度规范到我的企业来肯定是不合适的。

再回到我们所说的规范化管理和人性化管理，我觉得是看企业现有的情况掌握好一个度。尤其像我们这种民营企业，在现阶段，大多数还是靠感情和企业发展空间来留人，而更多的不是制度。

人性化管理：与人情无关

王 颖：谈到人性化，很多人也会问人性化管理和人情化管理是不是一回事？比如：有的家族企业，从人情的角度上有同学、有亲属，有原来的哥们等等，这跟人性化管理是什么关系？

郭鸿文：规范化管理、人性化管理，目前我觉得文化背景很重要。西方讲究科学、量化、标准化，但是中国文化对此的理解特别丰富。中国是比较讲究人情的，谁都改不了，几千年的历史改不了。

但制度就是制度，不能讲人情。只要你违反了制度，就不能靠人情网开一面。而事实上，在中国的企业当中，每个企业都有人情的问题。只是有的愿意承认，有的不愿意承认；有的能够接受，有的不能够接受。

但一定要清楚，人情和人性化不是一个概念。人情是一种道德上的东西，人性化是一种理念。人性化是为了让制度更符合人们的心理，或者说现在产品设计更方便和便利。同样制度的制订是不是从人性化的初衷去制订，这是最重要的。

德隆的病因

黄三星：我说一下我在德隆碰到的事情比较有意思，德隆是民营企业，在2002年请了麦肯锡、波士顿、罗兰贝格等等设计了一套流程，花了上亿的投资，这些流程设计的很细很好。但根本没有用，最后德隆倒闭了，当然倒闭的原因不是因为流程。流程相当于搞了一个非常豪华的外衣，穿到一个人的身上了。这个人心脏有病、脑袋也有病、缺氧，或者其他的，还没登山就蹬腿了。

因为这是一家半家族型的企业，人情多于制度。企业内部的治理结构有问题，股东之间有矛盾，股东中有“老红军”和“八路”，有抗美援朝时才参军的，不同阶段的人不同的素质，但是又都以元老自居，矛盾无可避免。又加上18年不分红，大家也没有拿到钱，也没有拿到官，更是雪上加霜。这时又来了一批海归派，又穿上麦肯锡等一大堆咨询公司给的外衣。这时候就出现很怪的现象，最后倒闭了。

其实德隆很多业务的做法还是有比较好的方面，但是他内部的人情化管理大于规范化管理，甚至是人情债化管理。欠的人情债太多了，政府各级官员的、18年不分红的元老，造成了越走越难。

台塑的启示

王以华：我印象特别深的是去台塑集团，王永庆在总结他的管理思想，我很有幸到这个课题组里面，到台塑集团去了20天，给我印象最深的就是队伍的整齐。无论是刚来5年的员工，还是25年的老员工，所有的人都能感到三个特征：

第一，头脑清楚；第二，做人非常实际；第三，为人很谦虚。王永庆最核心的思想就是勤劳朴实，他用勤劳朴实的思想锻炼他的干部。王永庆做任何事情都是对自己有利，但是对别人也有利。我认为他最重要的就是这一点。

怎么样能对自己有利又对别人有利呢？他又看见了人性是绝对有创造力、有潜力的，但是另一方面他又认为人是有优缺点的。我当时就问他：您是怎么理解人性的？他承认人是有弱点的，所以他做的整个一套制度就符合技术规则，符合财务规则，也符合人性规则，不让你有犯错误的机会。中国人都知道采购回扣是最容易的一件事，他们为了符合经济规则、技术规则，所有的东西都是集团采购，小到一支铅笔都是这样，规模经济也压低了成本。但是决策权又不在职能部门，决定最后买哪个手机，哪支铅笔的决策权在下面，谁要用这个东西，谁知道哪种产品在技术上是最好的，能保证技术工效，同时财务上也是必要的。谁决定谁承担责任，最后谁作对了谁得到利益。他老是把责、权、利分配得特别好。

所以我认为企业是三个规则的统一体：一个规则是需求，人不就是要吃穿住，要有点安全，得有个归宿，要得到尊重，价值实现。第二个是经济规则，经济规则涉及到好多人的利益，投资者的利益、经营者的利益、员工的利益、供应商的利益、客户的利益，怎么最后做到投入产出平衡，这就是巨大的艺术问题。再一个是技术规则，做任何公司都有内部的技术规则。教外语是学习的技术，做物流是整个供应链的物质系统、信息系统，企业就是这三个规则统一体。而且要找到三个规则之间的制衡点。

如何找到制衡点就取决于你对人性的理解，因为完全满足员工的利益追求这不可能，企业又不是慈善机构。对人性的理解就涉及到一个判断：性恶还是性善的问题。

有制度才能有人性

杨沛霆：管理科学诞生之日就是量化的开始。拿表掐每个人上班是多长时间？上车是多长时间？量化管理就是科学管理，它是一切管理的基础。而我们现在讲人本管理，实际上人本管理本身就是人性化管理。人性化管理必须建立在科学管理的基础上。如果科学管理没有搞好，就不适宜搞人性化管理。否则肯定失败。

企业初期制度化管理一定要有。否则形成不好的风气再改很难。大企业要想办法人性化管理，让每个人都做主人。否则你管不过来。

顾文涛：我认为如果用三个字来概括的话，中国的管理在基层最注重一个字“法”（法律、法家），延伸就是两个字“制度”。公平感、多劳者多得的目的。这是对基层员工最根本的管理方法或者说最适合的管理方法。

到了中层干部以后，光用“法”是不行的。因为在中国中层领导要秉承上层领导的思想和理念，然后又和下面有个接口，是一个执行层面，经常会碰到法律所没有规定的一些事情。解决中层管理用一个字概括就是“忠”。这个“忠”日本的管理解读的非常好，日本曾经把儒家的文化“仁、义、礼、智、信”改成了“忠、义、礼、智、信”，下级要遵从上级的意志。美国人也讲“忠”，美国西方的文化讲的是忠于专业，但是不忠于你的企业；而日本是忠于企业而不忠于专业。中国既不忠于专业，也不忠于企业。那么中国忠于什么呢？忠于“信念”。信念是变化的，而且在每个人的不同阶段也是变化的。比如说：在没有钱的时候，我的信念就是利润最大化，经济型心理。当钱不是瓶颈问题的时候，就忠于事业，不论哪个企业，哪个专业。这个“忠”有很大的包容，不是忠于某个具体的专业或者某个具体的企业，而是忠于内心的某种东西。

到高层的时候，光用前面这两个字不一定能够概括。应该用哪一个字概括呢？是中国特有的字“道”。老子说“道可道，非常道”，是很难用语言把内心的修正的东西说出来。但是在企业管理层面还是能够用语言表达出一些：一个字是道，如果两个字我们可以说“同道”，用四个字就是“志同道合”。我们在求道、悟道过程当中，就是要志同道合。

管理说到根本上我自己认为主要是相互利益关系的理顺，相互利益关系理顺有两种方法：一种方法是外在关系的理顺，用制度，强制的东西理顺。越到高层越注重内心的东西，内心的关系理顺往往要用中国的道，要有志同道合，要有肝胆相照。

王 颖：人性化管理首先要把人性了解清楚，所谓管理的成功，离不开对人性的把握。制度化管理是不是就违背人性了呢？违背人性的制度一定不是好的制度。如果说制度化管理更多的是带来基本秩序的话，我觉得人性管理更多的是带来士气和忠诚。

当然，还必须理顺利益关系。一个好的企业究其根本是把个人与公司、短期与长期、物质与精神的关系处理得非常好。符合人性的特点，同时又有制度化的约束。