管理沟通的明智技巧

　　明智地进行沟通许多组织试图“隐瞒”存在高潜力人才这一类人，这其实是在自欺欺人。 管理咨询公司Anthony J. Fresina and Associates在1987年开展了一项研究，涉及10个行业的225家公司。研究发现，78%的公司没有告知员工他们已被选为高潜力人才，但在90%的情况下员工对此心知肚明。不过，这项研究同时也表明，让员工知道他们被选为高潜力人才，可以显著提高他们留在公司的意愿，以及他们的生产力。

　　不过，这是一个很微妙的话题。如果你完全公开高潜力人才名单，你就得做好心理准备，因为落选者会感到失望，而没有达到期望的高潜力人才则会感到沮丧。我们坚信透明度很重要——让大家知道他们是不是高潜力人才，如果不是，也要坦诚相告。不想公开名单，从某种程度上说，也是可以理解的，因为在许多公司这是一个新流程，而且公司哪怕在评估过往绩效上也面临很多困难。但是，我们发现，公司不公开名单的主要原因还是在于它们的选拔流程过于主观或不公正，因此缺乏说服力。

　　为了确保提供正确的反馈，我们研究的公司一般会私下告知管理者他们是否被选为高潜力人才。有些公司还间接地传达相关信息，如建议某些人参加一些特别的课程，或让一些管理者担任特别的发展职位和承担特别任务。但不管怎么说，公开透明要胜过遮掩保密。

对高潜力人才的培养除了正式的培训课程，还应该包括自主学习和其他培训形式。在职培养也很重要。要改变内在的动机和特质很难，但有针对性的指导、训练、教育和工作体验结合起来，则可以产生很大的影响。在我们的研究中，那些拥有最佳实践的公司会寻找既能挑战员工又能激励他们的工作体验，并积极鼓励管理高层参与指导高潜力人才等重要活动中去。

　　高潜力人才计划通常会采用一些经过时间检验的方法。一家东欧金融服务公司制订了一个周密的正式计划，堪称典范。在这家公司，被选中的年轻中层管理者，除了完成常规工作和额外任务，还要参加一个为期15个月的 管理培训项目。这个项目由商学院教授设计并讲授，内容包括案例研究和商学院其他课程。同时，他们还获得指导和训练。项目结束后，公司会根据个人发展机会，派他们到海外任职3－6个月，工作内容与他们在国内从事的工作密切相关。

　　无论在正式培训项目中，还是在非正式谈话中，让公司领导者担当起老师和人脉来源的角色，是非常有益的。高潜力人才需要有管理高层在一旁提携，也需要有领导者给他们做示范。在一家大型制药公司，CEO和其他高层管理者会与参加领导力培养的人员进行一对一谈话。该公司的人力资源及公司事务执行副总裁解释说：“他们会问这些人员作为人才库一员的体验。他们是否觉得自己获得了适当的培养？他们是否从领导者那儿获得了良好的指导？我们可以为他们做些什么？他们是否清楚成为全球人才库一员的好处？当CEO花时间这样做的时候，你可以看出他对这件事的重视程度。”