轮岗体验培养管理人才

　　轮岗 从所周知，到目前为止，要培养高潜力人才的技能，让他们能够担负起责任更大、级别更高、管理更复杂的职位，你能采用的最有效工具就是在职体验。早在1988年，C. 布鲁克林•德尔、坎达丝•琼斯和埃德蒙•图米就对高潜力人才管理开展了一项研究，结果显示，84%的公司将轮岗作为培养高潜力人才的主要手段。

　　在培养管理者时，轮岗体验可以包括更大管理规模、更大工作范围、从一线到行政或行政到一线的调动、跨领域调动（处理不同部门、职能或行业的不同活动）、新创项目、扭亏为盈、变革 管理咨询项目、海外任职等。改变级别、组织部门、工作地点、行业和环境，都有助于管理者成长。管理者轮换的岗位最好具有新鲜感，而且需要管理者重新适应。工作范围和职责的变化越大，管理者的收获就会越大。不过，公司应该掌握好分寸，一份具有挑战性的工作和一份让人疲于奔命的工作是不一样的。

　　由于轮岗的成本很高，因此必须考虑周全。这时候，有必要再回顾一下组织的战略目标。要为组织的战略目标做出更大的贡献，这位高潜力人才最需要什么？如果说需要更丰富的国际经验，那么公司可以考虑进行跨地域调动，并扩大其工作规模。但是，公司应该确保不要让他们的工作负担过重——如果你想让某人领导重要的海外扩张项目，就不要在其他方面给他太多的新挑战。

　　奖励与激励 有些公司似乎认为，人选高潜力人才库本身就是一项重要的奖励。但是，那些拥有最佳实践的公司不仅考虑参与具体培养计划的好处，还会斟酌高潜力人才的薪酬及支付方式。

　　经济激励不应该过多——薪酬只是奖励策略的一部分——而且必须符合为公司打造长久优势这一目标。金钱等外部激励手段要想发挥作用，就必须和渴望获得成就与认可等内部激励因素相结合。公司要想吸引并留住高潜力人才，首先就得提供良好的薪酬待遇；但它们也需要把握分寸，不可过度，否则，势必挫败未被列为高潜力人才的员工的积极性，因为他们会觉得待遇不公。 如果像许多公司宣称的那样，人员是你最重要的资产，那么高潜力人才就是公司未来的关键所在。我们还不敢确定文中所描述的这些人才 管理培训流程能否称得上“最佳实践”，毕竟它们还处在发展过程中，而我们也缺乏长期的证据来证明其价值。但是，我们要向那些敢于尝试新方法的公司致敬，因为在这场可能被证明是最为激烈的全球人才争夺战中，它们充当了急先锋。