万科 悄然铺开的颠覆性变革

2006.09.19 中国证券报

本报记者 陈雪 深圳报道

　　房价的上涨和地产新政给万科带来了什么？
　　近日，当记者反复与万科探讨这一话题时，万科首席研究员谭华杰提出了一个看似风马牛不相及的建议：你先去看看我们工厂化的第一个实验品———1号楼再说吧。
　　9月15日下午，我们的越野车碾过泥水，艰难地爬上了深圳万科第五园背后的土坡，一座孤零零的6层小楼蓦然出现在面前。陪同的万科创新研究部工厂化中心经理王蕴告诉记者，这栋不起眼的小楼，是到目前为止国内首栋全预制解决方案的框架结构建筑。换句话说，它的外墙、梁、板、柱等绝大部分构件，都是在工厂里做好之后，拉到施工现场像搭积木一样搭起来的。在“积木”与“积木”之间，记者看到了很多拼装组合的节点与接口。
　　据王蕴介绍，1号楼建筑面积1300平米，如果按传统的建筑方法，在6个月内完工的话，则每月需要平均投入50～60个工人才能完成。而在万科的1号楼工厂化实验过程中，却只用了10个工人和2个项目管理人员，以及短短不到4个月的时间。
　　房价上涨与毛利率下降的悖论
　　很显然，谭华杰试图让记者亲身感受万科在提高生产率方面所做的努力。与此同时，他还击破了记者大脑中的一个幻象：房价上涨必定令开发商毛利率大幅攀升，房企老总们无一例外在欢天喜地数钞票。
　　“长远看，开发商从房价上涨中是得不到收益的。这是因为房价驱动地价和土地付款方式的变化这两个因素，导致开发成本的上升和资产周转率的降低，从而挤压了毛利率。最近两年内开发商利润率的上升，其实是在透支其未来的收益。如果开发商不能尽快找到加快周转的解决之道，总有一天会出现一个拐点，令其为此前的收益买单。”
　　对于这个常人难以理解的逻辑，谭华杰向记者做了详细的解释。首先，房价上涨速度没有地价上涨速度快，因此除非是不需要储备土地的项目公司，否则绝大多数地产商都是一边卖楼，一边买地，地价上升增加的成本将部分冲销房价上升的因素。因此在最近1、2年内，那些存货较多的开发商经营收益出现了一定的升幅，但长远来说，销售利润率下降是行业大势所趋。国家统计局的有关统计数据侧面证实了谭华杰的这一判断。
　　而另一方面，中国土地成本占全部成本的比例在全世界都名列前茅，而土地付款节点越来越趋向于前移，进一步增加了开发商的资金占压，降低了资本收益率。而中国没有建立国外普遍采用的土地融资渠道，比如土地按揭、土地债券，以及在美国广泛采用的土地期权机制，开发商的自有资金基本上被占压在土地上。据了解，美国最大的开发企业帕尔迪，其土地储备长达8年，而目前国内主流地产商一般只能按未来3年左右的开发量来准备项目资源。而且，谭华杰认为随着直接融资渠道的开辟，国内商品房的预售制度迟早要与国际接轨，而欧美地区普遍的商业惯例是开发商在竣工后才能取得售楼款，此前只能拿到少量定金，这将进一步延长资金回笼的时间。在这样的前提下，开发商必须找到大幅度缩短开发周期、提升运营效率的办法，来避免资产回报率的下降。
　　工厂化带来的突破希望
　　无近忧而有远虑，是万科这几年之所以能够持续领跑国内地产业的主要原因，看来地产新政给他们带来的影响也是如此。对于土地出让制度的规范和市场化，万科是欢迎的，因为此前他们几乎都是通过“招拍挂”取得土地的；对于“90/70”政策，万科也是早有准备，2004年他们就开始了开发小户型住宅的准备。因此，当别人忙于应变新政时，万科想到了更远的事情。
　　“地产行业销售利润率下降是大势所趋，开发商要想在未来取得更高的回报，既要政策方面的配合，更要练内功。”就政策而言，谭华杰认为，国家在严把土地出让关的同时，理应逐步建立地产的土地融资渠道，提高社会资金的运用效率，保证供给、稳定房价。就企业自身而言，他指出万科正在通过工厂化寻找突破。
　　“工厂化在社会效益方面的体现是住宅品质的提升和节能、环保，在经济效益上的表现是开发时间的缩短和效率的极大提升。”万科创新研究部总经理吴松向记者详解了万科开发的全部流程：在拿地之后，先是8个月左右的规划设计阶段，然后是生产建造阶段，6、7层的多层住宅平均耗时8个月，11层的小高层耗时10到12个月。在现金流方面，目前万科从支付地价到预售并取得销售回款是12个月左右，如果考虑到未来预售制度的调整，资金周转周期将延长到15到18个月。
　　“你可以看出，短缩住宅开发的时间，对地产商意义是非常重大的。”吴松表示，1号楼的实验给万科带来了信心，它不但将施工时间缩短了一半，而且节约了80%的劳动力。同时，由于工厂化的前提是标准化，这也将大大缩短项目的设计规划时间。因此，尽管工厂化在大规模推广前可能会导致建材成本的略微提高，但换来的是使开发效率有1倍以上的提高，这意味着在销售利润率不变的前提下，资产回报率将提高1倍以上。
　　吴松告诉记者，万科原本打算明年在上海进行工厂化的试点，但新政让他们感到了压力，工厂化进程可能会加快。“国外的经验，工厂化是以十年为一个发展阶段的；在万科，规模化的应用可能也是几年后的事情了，但我们必须从现在开始，因为一切在国内都是空白，需要我们从零开始。但是，工厂化必定是一场颠覆性的变革，最终会彻底改变开发商的生产模式。”
　　学习帕尔迪好榜样
　　2年前，同是房地产企业的万通总裁冯仑以《学习万科好榜样》作为新年致词，号召自己的员工向万科学习，引起行业内的广泛关注。而万科在最近几年也为自己树立了一个榜样，那就是美国最大的房地产开发企业帕尔迪。
　　帕尔迪身上有许多闪光点，比如专业化经营、变革精神、坚守财务纪律、市场细分和并购战略等等。这些理念，在万科的成长过程中已有了不同程度的验证和实践。但是，当我们深入挖掘帕尔迪的成功经验时，发现它走的是一条远离暴利、通过提高运营效率实现更高的股东回报之路。
　　2005年中报显示，帕尔迪资产周转率为1.13，由于这个比例是主营业务收入除以期初期末平均资产总额，因此简而言之，它意味着帕尔迪的资产在不到一年的时间内就能实现一次滚动。相对而言，2005年，32家国内的地产商加权平均总资产周转率仅为0.34，其中，万科总资产周转率排名第一，也仅仅达到0.56。
　　为什么帕尔迪可以有这么高的资产周转率？强大的营销能力和标准化房屋建造流程是其中的重要原因。更重要的原因是帕尔迪有一个“完美运营”的理念———在流程管理上下功夫，降低成本。它的成功其实从拿地开始就奠定基础了：在选择开发用地时要经过详尽的市场研究，从而使得房屋的位置和类型同目标顾客相匹配。在此基础上，力图使控制下的土地在24到36个月内完成从开发到销售的过程。而且，帕尔迪还会持续地对手中的土地进行评估，以确保资本得到最有效的使用。因此，外界可以看到它经常会出售一些土地给零售商甚至是其他开发商。
　　细心观察万科最近一年的几个变化不难发现，它正在悉心学习帕尔迪的运营管理。譬如，在真正实现住宅建设工厂化之前，为提高资产周转，万科在过渡期选择了资源整合的方式减少因土地储备所带来的资金占压。近两年来，万科越来越倾向于通过合作方式获取存量土地，这将带来更优惠的土地价格和更从容的付款条件，这也是万科整合浙江南都的重要考虑之一。用谭华杰的话来说，万科拿不到便宜土地的历史早已结束。此外，从2006年开始，万科广泛采用合作开发的方式，与华润、中粮联手获取土地就是明显例证，这些合作项目中大部分由万科负责运作，因而万科得以按销售额收取一般不低于3％的管理费，在万科占一半股份的情况下，这将使其实际利润率提高接近6％。而去年以来万科先后出让了沈阳长白项目和无锡魅力城项目的部分权益，也是出于加快资产周转率的考虑。
　　据谭华杰介绍，在过去因为土地出让的市场化程度还有待提高，万科被迫采用在城郊结合部一次性取得大量土地，然后滚动开发的模式，以至于业内流传一种说法，就是万科偏爱郊区大盘项目。但随着土地出让的全面市场化，以及存量土地市场的不断激活，万科在获取项目资源时有了更多的选择。从加快运营效率的思路出发，最近几年内万科将重点获取那些可快速开发完成的项目。而从长远来看，住宅开发的工业化变革将彻底颠覆行业的生产方式，万科也将率先使这一手段成为加快资产周转的终极利器，以保证在地产行业整体销售利润下降的趋势下，实现股东回报的进一步提升。