项目经理的领导风格：项目的一个成功因素

研究结果

应用这个模型，我和Ralf Muller确实发现，项目经理的领导风格是项目的一个成功因素，不同的领导风格适宜在不同类型的项目中采用。我们发现，几乎在所有类型的项目中，情商都与项目成功呈正相关，而管理能力在某些时候是正相关的，智力能力则只有一次是正相关的。同时我们也发现，在不同类型的项目中，这15个维度中的一些维度或多或少是重要的。

1．所有项目

为了找出那些对所有项目来说都很重要的领导能力，我们首先研究了对所有项目的调查结果。我们发现情商在所有项目中都重要，这15个维度中有3个与项目成功呈正相关，1个呈负相关。与项目成功呈正相关的3个维度是责任感、敏感性和沟通：项目经理必须擅长沟通。与项目成功呈负相关的维度是战略视角。

这一点，还有在某些特定类型的项目中，愿景与项目成功呈负相关的结论，可能是有争议的。人们认为项目经理应该参与母组织的战略制定和愿景规划。但我们认为，项目经理应该是有责任的，并且有责任专注于手头的工作，这意味着他或她不能被战略和愿景产生的光辉蓝图分散注意力。在我前面关于项目治理的一篇文章中曾经提到，项目经理的职责就是集中在任务上。而制定战略则是其他治理角色尤其是项目所有者或者发起人的工作。

2．应用领域

在按照应用领域划分的所有三种类型的项目中，包括工程项目、信息技术（IT）项目和组织变革项目，情商都与项目成功呈正相关。但是在这15个维度上是有差异的。在工程项目中，责任感和敏感性是重要的。在IT项目中，自我意识、沟通和培养是重要的。在组织变革项目中，动机和沟通是重要的。在所有三种类型的项目中，愿景都与项目成功呈负相关。对于我来说，这些结论都在意料之中，除了IT项目中的自我意识外。有人告诉我，这是因为IT项目需要一种理解IT专家的人来回应他们的思维方式。对于管理IT项目来说，重要的不是领域知识，而是拥有IT专家的思维方式。

3．项目的重要性

对于重新定位项目的研究结果几乎与组织变革项目完全相同。也许这是很正常的：重新定位只不过是组织变革的另外一种说法。有趣的是，对于更新项目的研究结果几乎与IT项目完全相同，事实上接近IT项目的程度要甚于接近另外两种项目，似乎IT项目就是一种更新项目。在强制性项目中，管理能力远比情商要重要，审慎的管理在这类项目中非常重要。对于这类项目而言，这15个维度中只有培养是重要的。强制性项目中的经理必须善于培养他人。在强制性项目中，愿景与成功没有呈负相关，因此愿景在这类项目中远比在其他项目中更重要。

4．复杂程度

高度复杂的项目与中度复杂的项目之间存在着差异。对于这两类项目而言，情商都很重要，但是在中度复杂的项目中智力能力与成功呈负相关。在我们考察实际的研究结果时，发现高度复杂项目的经理必须在智力能力的所有三个维度上都得高分，因此他们必须参与战略制定和愿景规划。但是在中度复杂和低复杂度的项目中，项目经理必须集中于手头的工作，而把战略和愿景交给他人去负责。在考察这15个维度时，发现在中度复杂的项目中，情绪适应力和沟通很重要，而愿景与成功呈负相关。在高度复杂的项目中，敏感性是重要的。这一点也不奇怪。

5．合同类型

当我们按合同类型来考察项目时，发现在复测（Remeasurement）合同的项目中情商和智力能力都很重要。在固定总价合同的项目中，管理能力很重要。考察这15个维度，发现在复测合同的项目中，影响力和沟通很重要，而对于固定总价合同的项目，敏感性和沟通很重要。

6．生命周期阶段和文化

在项目生命周期各个阶段，没有什么明显的差异，从文化角度来看也没有得出结论。我们的大部分被调查者都不在多文化背景的项目中工作。

7．经理相对于领导者

许多文献已经讨论了经理与领导者的区别。我认为是领导能力决定了优秀的项目经理与合格的项目经理的差异。当我说某些特定项目的经理应该具有特定类型的领导特征时，我的意思是说没有这些特征，他们将会是合格的项目经理，而要成为一个好的领导者，他们就必须具有这些特征。

项目类型

我们同时也必须判断被调查者所从事的项目的类型。关于项目分类，我和Lynn Crawford以及Brian Hobbs（2005）已经对此进行了非常全面的研究。我们发现，人们有大量不同的项目分类方法，并且识别出了14组不同的属性，在这些属性下又有许多不同的项目分类方法。这是我目前的系列文章中第一篇文章的主题。我和Ralf Muller认为，整个分类模型过于复杂，因此我们把研究集中在其中的6个属性上，在这些属性下总共有18种不同的项目类型。我们调查的项目类型如下表所示。