我和我的同事从那时起就开始研究公司和个人生产力的问题。来自贝尔实验室，3M，及惠普公司总计超过一千位工程师在这个研究的过程中，同时扮演了研究伙伴及受试者的角色。为了了解杰出工程师的秘密，我们使用了问卷调查，直接观察，工作日记，焦点团队(focus groups)，以及面试等方法来收集资料。并在适当的时候使用统计分析，内容分析(content analysis)，及反复的模型建立(iterative model building)等方法。
许多其它的公司也都参与了这个过程，包含了以电机工程师为重心的Analog Devices, Fore Systems, Air Touch，以及一些包含其它领域工程师的公司如Shell Oil, Kimberly Clark等。这些公司采用了我们的生产力提升计划。有效地将表现普通的员工转换成杰出的工程师，而在这个过程中，也让我们对于产生杰出表现的关键因素有了更多的了解。
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只看楼主 我来说两句-
ziqiangbuxi
沙发
成为闪亮的明星
2006-05-23 12:19:23
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ziqiangbuxi
板凳
9. 呈现(Show and tell)
2006-05-23 12:19:23
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加载更多我们对于我们的生产力提升计划做了长期的成效评估。观察工程师们在学习了这些工作策略之前和之后生产力的差异。在过去的7年之中，有超过1000位美国及欧洲的专业工作者受过这个训练。这个训练课程曾经授权给专业的训练机构，同时也有大学将这套计划用于课堂上以及职员的成长计划。
为了提供评估的基准，我们访问了主管，杰出的工程师，及一般的员工，请他们列出明显显示出生产力提升的衡量标准。在经过许多次的反复实验之后，我们确认了满足这些衡量标准的员工，在生产力上确实有明显的提升。
然后我们访问了300位参加者及300位没有参加人员的直接主管，根据这些衡量标准来评分，第一次评分是在参与计划之前，第二次则是在完成计划之后8个月。
在这个主管评分的分析中，参与计划的人员在生产力上都有显著的提升。参加过这个训练的工程师不但解决问题的速度变快，工作产出的品质也提升了，同时不断地让他们的客户感到惊喜。
这个杰出工作策略的计划并不是用来矫正生产力低落的员工。参与计划的人员中，有30%是本来表现就已经很优秀了。然而，他们生产力的提升仍然是相当显著。
生产力提升最显著的是女性及少数民族的工程师。根据他们上司的说法，参与计划前后的生产力差异平均值可以达到400%。
这个训练计划的成功验证了我们研究的主要发现。要大幅提升生产力并不需要魔法。当一个工程师表现平平时，通常不是因为他的能力不足。而是因为他从来没有学过可以提高他生产力的工作策略。一旦他了解了这些策略，他就开始迈向杰出之路。
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一般员工认为呈现就是利用炫目的演示文稿，长篇的备忘录，或是公开展示自己的成果来吸引管理阶层的注意。他们的重心摆在自己的形象以及自己所要传达的讯息，而不是摆在听众。
杰出的工程师则会仔细筛选所要表达的信息，以最有效，最友善的格式来传递讯息并说服特定的听众。就最高层次而言，呈现的意义在于对于特定的听众选择适当的讯息，或是对特定的讯息选择适当的听众。
呈现的重要性是无法回避的。一位专业人员如果无法有效地以演示文稿的方式传达自己的想法给其它的人，在现今的职场中要生存是相当艰苦的。对于大多数的知识工作者而言，这里讨论的重点并不是大型的演说，像比尔盖兹在超大型的会议中心以最先进的多媒体设备及计算机特效所做的展示。而是针对在公司内部的小型会议室中，对5至20位听众所做的演示文稿。演示文稿的听众多半是同事，上司，或是客户。而内容多半是技术性的或是与产品相关的议题。
对杰出的专业人员而言，演示文稿准备的过程比较复杂。我们的研究观察到呈现的表达方式会逐渐修正，由单纯的传达信息转变为对讯息的塑造。杰出的工程师通常精通将讯息传达给特定的对象，说服听众接受所要表达内容，及事先对可能产生的批评做出准备的能力。
一般人最常见的错误会发生在由单纯的信息传达，提升到试图运用这个讯息发挥影响力时。在这个过程中，他们听众的组成已经大不相同了。然而，他们呈现的风格及的结构却维持和原来一样。
一位财星500大企业的劳工关系经理在和公司的工会协商新的合约时，面临了必须降低医疗照顾成本的问题，他以极佳的呈现方式来解决这个问题。在这个协商的过程中，他所拟定的计划必须同时被公司的最高主管及工会接受。
他的主要处理方式是将相同的信息塑造成完全不同的表现方式。首先他针对一群较低阶的工会职员进行为期一周沟通，每天演示文稿一小部份的信息。他发给他们清晰而容易阅读的讲义，让他们可以复制给所有的工会成员。讲义的内容浅显得让人可以快速理解。这个呈现的主轴在于传达一个讯息，如果工会同意改变医疗照顾的计划。公司承诺将所省下来的资金用来更新老旧的工厂设备，使得工厂更具竞争力。同时降低关场及失业的风险。
而他稍早对公司的执行长及副总裁所做的演示文稿基本上含有相同的信息，但是却用完全不同的方式来包装。首先，和对工会演示文稿相比最大的不同是互动的时间少了很多。因此，大部分的信息包含在一份详细的报告中。他以其中有一个很具有说服力的章节来建议接受新的计划。此外，他有一个小时的时间可以对公司的执行长及董事长进行演示文稿来加强他的论点。
他在演示文稿中强调，如果管理阶层执意改变医疗照顾计划而没有任何有创意的补偿计划，工会将不会同意而使协商几乎不可能进行。他提醒公司目前才刚进入一个快速成长期，股东们可能无法忍受员工罢工。
虽然双方阵营都对他的计划有一些批评，然而，这位优秀的协商者已经将这个计划的基础打得很稳固了。到了最后，管理阶层及工会都接受了他的建议案，只做了小部份的更动。
在这个案例中有许多值得学习的呈现技巧。但是其中最重要的，也是一般人和高手最大的不同点在于：了解你的听众，并且藉此塑造所要传达的讯息。
Meara的工作是设计影像传输软件，可以透过电话线路在医院的急诊室之间传递X光片，心电图指数，及实时的电视画面。她用了一个电视短片作为演示文稿的开头，来对急诊室医师及医院主管介绍她的团队所设计的最新软件。短片以汽车的紧急煞车声和救护车的警报声开始，一个小孩被紧急送入急诊室，一位医师开启她们公司的仪器并且说他只有几分钟的时间可以来挽救一条年轻的生命。
她说：『我们目前的进展可能可以挽救这个孩子，或是你的孩子的生命。在我们计划进行中，我们不断的观看这个短片来提醒自己，尽量将产品做到最好有多重要。现在，请和我们分享我们的成果。』
为了展现新的软件和之前版本的差异，Meara使用了电子定时器搭配心跳声做示范。首先，她使用旧版的软件，在所有的听众还在等待屏幕上慢慢传来的画面时，定时器已经跑完了，心跳声停止了，手术室的警告灯也熄灭了。而当使用新的软件展示时，画面传输的速度变快，在定时器停止之前已经完成影像的传输。
然后Meara向她的听众解释在产品开发的过程中为了缩短传输时间所做的努力。包含了那些尝试是有帮助的，那些则没有用，以及其中的原因。她将技术上的论点和医疗专业人员挽救性命的过程戏剧化地编织在一起。
Meara借着让她的听众们感受到自己的孩子被送进急诊室的恐惧，吸引听众们的注意力到公司的产品。然后戏剧性地展示了新产品的价值。
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