强化建设项目决策后的监管与完善投资管理体系之我见

投资管理体系要发挥作用，就要求体系中的各层级要全面履行职责，建立健全从投资前期的可行性研究论证开始到投资完成后的激励监管乃至投资转让退出各环节的运行机制，投资部门要在更高层次和更大范围对投资目标、对象（含潜在目标、对象）实际运营的真实性和效益状况发挥分析、监管作用。然而，当前就有以江苏江扬船舶有限公司、珠海巨人大厦、江苏南京市第一建筑工程公司、常州铁本钢铁有限公司、扬州大浴场、宝林家具港、扬州商城、体育公园等为代表的一大批投资人或项目的投资管理工作重点仅放在项目建议书、可行性研究这两个项目前期阶段上，对于项目设计阶段、实施准备阶段、施工阶段、施工验收（完工）阶段、运营阶段、项目总结评价阶段等项目决策后的阶段缺乏有效监管力度，使整个投资人投资管理体系头重脚轻，难以形成完整的科学管理体系。
　　项目决策后存在问题
　　1、项目实施过程中监控力度不足。
　　项目建设实施中缺乏严格的监控制度，以及在市场、技术情况发生变化时所需的反馈机制。重视投资计划、轻视中后期管理；重视总量控制，轻视分项目管理是投资人投资管理工作中存在的较为普遍现象。不可否认，项目的投资决策期对整个项目的成功与否，确实起着非常重要的作用，但实践中忽视投资项目中后期的监控与管理，造成项目的实际效益与预期目标相差甚远的例子随处可见，如珠海巨人大厦、常州铁本钢铁有限公司、扬州大浴场、宝林家具港、扬州商城、体育公园等。另外，由于投资项目实施过程中缺乏相应的过程评估机制与预警机制，实施过程中的相关信息没有对决策部门及时有效反馈，造成投资项目管理的灵活性不足，建设项目对环境应变能力较差，最终影响投资目标的顺利实现。
　　2、项目考核与后评估没有得到有效落实。
　　首先，投资管理的考核体系没有体现对相关部门和负责人的有效激励与约束。其中，考核结果并不完全与相关部门和负责人的工作绩效挂钩，造成激励效果不足；考核体系中缺乏对项目需求、实施与监控环节部门和负责人的评价内容，造成考核结果不全面；其次投资项目后评估没有真正得以实施，未实现闭环管理。在项目竣工投产（营业）之后规定时间内，没有对项目目标的实现情况进行重新评价，因此无法将项目的信息反馈给决策领导层，为今后的投资决策提供支持，也不利于当前项目的实施改进。从动态的角度看，投资项目前评估、中间过程评估、以及后评估构成了完整的闭环模式，是投资管理过程不可或缺的重要内容，是保证投资目标实现的重要手段。因此，缺乏有效后评估环节，未能实现闭环管理，是阻碍企业投资效益和科学决策水平进一步提高的重要原因。再次，对新项目的审查，没有参考同一项目主体以往项目决策后的实施经营情况。
　　3、信息链脱节。
　　从系统化、信息化、规范化的角度看，有的投资人存在着决策层与投资管理相关部门、项目单位之间的信息链脱节问题。以珠海巨人集团为例，从纵向看，总公司决策层、投资管理相关部门与下属各级公司的整个信息流不畅通，从资源整合的角度，二、三级公司（甚至四、五级公司）之间的信息更是相互脱节，没有形成纵向信息链。从横向看，同级投资项目管理相关部门内部如生产、财务、审计、计划等部门之间也没有形成一个完整的信息链，致使从同一个渠道获得的信息不能被相关职能部门共享。再有，从管理机构运行情况看，各部室之间，处室内部项目管理人员之间的信息链也是脱节的。由于信息链没有完全形成甚至脱节，投资管理所需信息残缺，从而导致投资监管难以实施。
　　构建完整投资管理体系的思路及对策
　　1、建立投资效益评价体系。
　　投资项目效益评价体系的建立为项目决策后的监督和管理工作提供了重要比较、参考数据。要建立起一套科学、以定性、定量相结合的投资效益评价体系，首先应以项目分类标准为依据，在指标体系中不仅应包括经济效益评价指标，也应包括诸如战略性评价、效率改善评价、社会评价等方面的指标，对不同的项目可以重点选取不同的指标进行“效益”评价；其次，由于项目种类的多样性，决定评价方法和工具必须在具有针对性的同时，更强调其使用的普遍性，例如：“专家打分”的评价方法，既可以应用于经济效益评价（不甚精确），也可用于非经济效益的其他评价。
　　2、完善投资项目实施监控、风险防范以及考核体系。
　　项目实施环节运作的好坏是影响投资效益或目标实现的重要环节，因此，加强对该环节的控制、监督以及风险防范是改善投资效果、提升投资管理水平的重要内容。为加强投资项目的监控实施，投资人应对在建项目实施跟踪检查，并依据项目管理需要，定期或不定期地派人进行实地监督、检查项目执行情况（包括工程进度、质量和资金使用情况），项目单位应如实提供原始记录和资料。
　　另外，由于人的因素是项目实施、监控、风险防范等各环节顺利完成的关键因素，而投资考核体系恰好是约束和激励相关部门和人员按照规范流程进行项目实施、管理的重要手段，所以以上三个环节是相辅相成，互相促进的，共同构成科学投资管理的重要内容。而完善以上三个环节的关键在于项目运作过程中的控制、监督、风险防范必须与投资人对各部门、各区域（专业）公司（工厂或地盘）以及对项目参与人的绩效考核结合起来，并且形成及时信息反馈机制，将反馈报告的及时性、准确性也纳入绩效考核中，防止两方面相脱节。
　　3、加强竣工验收（完工）阶段管理。
　　项目完工后，项目单位应组织设计、施工、质检、监理、业主（使用单位）及其他有关部门进行初步验收，并对工程技术文件和资料收集、整理，按档案规定分类立卷，将完整、齐全的竣工资料（包括竣工决算报告）和申请竣工验收的报告一并报送投资人投资管理部门。鉴于质检、监理等社会管理职能进一步规范，投资人除组织重大项目竣工验收外，其他项目将书面委托项目单位组织验收。
　　对于采购、施工周期较长、投资金额较大的固定资产投资项目，工程完工后应及时办理转固（定资产）手续。在建工程项目完工交付使用（营业或入住）后，应当在一个年度内完成竣工决算手续，已交付使用而尚未办理竣工决算的在建工程项目，应当比照固定资产进行整理。对于违反上述规定，不及时办理转固手续的单位，投资人应加大惩罚力度，如不再审批其新建固定资产投资项目。
　　4、加强投资项目的后评估管理。
　　项目后评价是指对已完成项目目的、执行过程、效益、使用和影响所进行的全面的、客观的分析；通过项目活动实践的检查总结，确定项目预期的目标是否达到，项目是否合理有效，项目主要经济指标是否实现；通过分析评价找出成败的原因，总结经验教训；并通过及时有效信息反馈，为未来新项目的决策和提高完善投资决策管理水平提出建议，同时也为后评估项目实施运营中出现的问题提出改进建议，同时也为后评价项目实施运营中出现的问题提出建议，同时达到提高投资效益的目的。因此，加强投资项目的后评估管理成为提升投资管理水平的重中之重。具体而言，实施后评估的关键在于建立完善的信息反馈机制，收集和保存好完整的有关项目前期评估和实施过程监控的信息报告；避免后评估人员与前评估人员的重复，保持后评估人员的独立性，保持后评估结果的客观准确性。
　　同时，可在后评估工作中对所有项目进行评估排序，可划分出特优、优、良、一般和差等五类项目，对特优、优的项目予以奖励，优先审批其新申报的项目，而对完成情况差的规定一定期限内不得申报新项目，从而形成项目奖优惩劣的竞争机制，促进投资人项目投资效益水平整体提高。
　　5、建立、健全投资档案管理制度。
　　从项目立项开始，包括立项报告、技术可行性报告、经济论证报告、审批文件、购置合同、施工进度、竣工验收报告、后评价全过程的有关文件、记录等，所属单位均要全面收集整理，妥善保存，以备投资人和政府有关部门随时监管。
　　6、在规范标准的同时，逐步实施联网。
　　在统一规范的标准下，上级和本级部门之间实施网络互联、数据共享，形成一个内部封闭、外部开放的监管系统。实行联网后，使经营投资管理系统与决策系统、投资对象之间的信息对称，经营投资管理系统内部各种业务信息相互贯通，从而形成一个完整的、有机的管理链。需要强调的是，信息传输的联通不一定是行政隶属关系的联通，而是投资管理系统与决策系统和投资对象之间、投资管理上下系统之间、投资管理系统内部之间的信息畅通及资源共享。在这点上，上市公司作为公众公司，其相关信息的审核、公告可以给我们以启示和借鉴。
　　在信息畅通、管理链形成、管理手段改善以后，就能按照科学化、规范化、标准化的要求，实现投资决策高效率、投资项目高效益、投资布局高效果，从单纯关心投资前期、完成投资，转变为规范投资行为，提高工作效率，保证决策信息准确，投资完成后适时监管，对投资项目、对投资活动的结果予以关注，对经济活动、经济运行过程进行动态追踪，综合发挥专业管理部门和委派投资人董事、监事及高管人员的协同作用。全过程、全方位、多层级履行经营投资管理的职责，切实维护出资人合法权益和经济利益，为实现投资管理目标创造条件。
　　另外，通过培养高素质投资管理人才、建立和完善企业投资管理信息化系统等手段，也可以提高项目决策后的监控管理水平，对于建立科学、具有可操作性的完整投资管理体系的作用是显而易见的。