发布于:2006-04-19 09:52:19
来自:施工技术/工程项目管理
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项 目 管 理 之 20 条妙计
即使在最完美的条件下,管理一个项目也是很困难的。不幸的是,许多新项目经理实质上没有受到任何就职培训。这里有20个成功的管理经验供项目经理参考。不过,只依靠某一两条“妙计”,是无法顺利完成项目的。
1.定义项目成功的标准
在项目的开始,要保证各方对于判断项目是否成功有统一的认识。通常,跟紧预定的进度是唯一明显的成功要素,但是肯定还有其他的因素存在,比如,增加市场占有率、获得指定的销售量或销售额、取得特定用户满意程度、淘汰一个高维护需求的遗留系统等。
2.把握各种要求之间的平衡
每个项目都需要平衡它的功能、人员、预算、进度和质量目标。我们把以上五个项目方面中的每一个方面,综合成一个约束条件,你必须在这个约束中进行操作;你也可以定义成与项目成功对应的驱动力,或者定义成通向成功的自由程度。可以在一个规定的范围内调整。
3.定义产品发布标准
在项目早期,要决定用什么标准来确定产品是否准备好发布了。你可以将发布标准基于:还存在有多少个高优先级的缺陷,性能度量,特定功能完全可操作,或其他方面表明项目已经达到了它的目的。不管你选择了什么标准,都应该是可实现的、可测量的、文档化的,并且与客户所指的“质量”一致。
4.沟通承诺
尽管可能无意中承诺了不可能的事件,但不要做一个明知不能保证的承诺。坦诚地和客户和管理人员沟通那些实际成果。任何以前项目的数据会帮助你做说服他们的论据,虽然这对于不讲道理的人来说没有真正的作用。
5.写一个计划
有些人认为,花时间写计划还不如花时间写代码,但是我不这么认为。困难的部分不是写计划,困难的部分是做这个计划——思考,沟通,权衡,交流,提问并且倾听。你用来分析解决问题需要花费的时间,会减少项目以后会带给你的意外。
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只看楼主 我来说两句如果你在项目中第一次尝试新的过程、工具或技术,你必须承受短期内生产力降低的代价。不要期望在新工程方法的第一次尝试中就获得惊人的效益,在进度安排中考虑不可避免的学习曲线。
17.考虑意外缓冲
事情不会像你项目计划的一样准确地进行,所以你的预算和进度安排应该在主要阶段后面包括一些意外的缓冲,以适应无法预料的事件。不幸的是,你的管理者或客户可能把这些缓冲作为你的托辞,而不是明智地承认事实确实如此。向他们指明一些以前项目不愉快的意外,来说明你的深谋远虑。
18.记录实际情况与估算情况
如果你不记录花费在每项任务上的实际工作时间,并和你的估算做比较,你将永远不能提高你的估算能力,你的估算将永远是猜测。
19.只有当任务100%完成时,才认为该任务完成
使用英寸大小的小圆石的一个好处是:你可以区分每个小任务要么完成了,要么没有完成。这比估计一个大任务在某个时候完成了多少百分比要实在得多。使用明确的标准来判断一个步骤是否真正的完成了。
20.公开、公正地跟踪项目状态
创建一个良好的风气,让项目成员对准确地报告项目的状态感到安全。努力让项目在准确的、基于数据的事实基础上运行,而不是从因为害怕报告坏消息而产生的令人误解的乐观主义。使用项目状态信息在必要的时候进行纠正操作,并且在条件允许时进行表扬。
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人们通常以日历时间做估计,但是我倾向于估计与任务相关联的工作计划(以“人时”为单位)的数量,然后把工作计划转换为日历时间的估计。这个转换基于每天我有多少有效的小时花费在项目任务上,我可能碰到的任何打断或突发调整请求、会议,和所有其他会让耗费时间的地方。
12.不要为人员安排超过工作时间80%的任务量
跟踪你的组员每周实际花费在项目指定工作上的平均小时数,实在会让人吃惊。与我们被要求做的许多活动相关的任务切换的开销,显著地降低了我们的工作效率。一个员工一周理论上工作40小时,但不要只是因为有人在一项特定工作上每周花费10小时,就去假设他或她可以马上做4个这种任务,如果他或她能够处理完3个任务,你就很幸运了。
13.将培训时间放到计划中
确定你的组员每年在培训上花费多少时间,并把它从组员工作在指定项目任务上的可用时间中减去。你可能在平均值中早已经减去了休假时间、生病时间和其他的时间,对于培训时间也要同样的处理。
14.记录你的估算和你是如何达到估算的
当你准备估算你的工作时,把它们记录下来,并且记录你是如何完成每个任务的。理解创建估算所用的假设和方法,能够使它们在必要的时候更容易防护和调整,而且它将帮助你改善你的估算过程。
15.记录估算并且使用估算工具
有很多商业工具可以帮助你估算整个项目。根据它们真实项目经验的巨大数据库,这些工具可以给你一个可能的进度和人员分配安排选择。它们同样能够帮助你避免进入“不可能区域”,即将任务量、小组劳动力和进度安排组合起来一看,根本不可能成功。
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