领导：三道菜吃出你的“宰相肚”（3篇）

领导：三道菜吃出你的“宰相肚”

　　作为企业的领导者，如果有一个宽阔的胸怀，是很让下属敬佩的，才能成为"振臂一呼，应者云集"的领袖式人物。俗语说："宰相肚里能撑船"，这是对领导的最高评价。但是，遗憾的是，在现代企业中，我们有很多领导没有"宰相肚"，有的甚至是"鼠肚鸡肠"，容不得半点和自己不同的意见，这样的领导，说到底，缺乏一种修养，是不合格的领导，员工是不会服气的。笔者为这样的领导准备了三道菜，每天坚持吃，"宰相肚"自然而然的就会形成了。
　　 第一道菜：熘（留）鳝（散）大全（权）
　　留散大权，就是将自己手中的权力合理分配，哪些是留给自己的，哪些是分配给手下的，一定要规划的合理。合理的授权，能够充分调动属下的工作积极性，也有利于领导更能以宏观的眼光来统筹兼顾，不必事必躬亲。合理授权，要遵循以下原则：1、 相信下属的能力。用人不疑，疑人不用，在经过多方面的深入考察后，做出决定，授予谁权力，一旦决定下来，就要相信他的能力，同时也就是相信了你的眼光，同时授权的内容一定要明确，告诉下属在哪个权力范围内办哪些事。
　　2、 一步一步来。授权不是一下子把所要授的权力全部给了下属，而要一步一步的来。首先要保证授权者与被授权者的步调要一致，也就是走的同一路线，如果思想上没有达到共识，那么盲目授权，其害无穷。接下来，就要分批授权，在这个过程中，领导可以做到充分的监督，同时也是考验下属和培养下属的过程。这个时期应该就不是很长，等到你认为你的下属已经完全有能力担当这个权力的时候，要毫不犹豫的放权。
　　3、 授权不授责。有些领导认为，权力授出去了，那么责任也就跟着没有了，干好干坏都是他的事儿了，与己无关，这样的想法是完全错误的。如果是这样的话，每当领导在工作上出现问题后就找个"替罪羊"，然后美其名曰："授权"，这样的集体很快就如同一盘散沙，会迅速解体的。所以授出的权力，不等于卖出的权力，责任，还是要承担的。
　　第一道菜吃完了，不知感觉如何，是不是感到肚子里的空间大了一些呢？那好，我们再来吃第二道菜。
　　第二道菜：中（忠）盐（言）腻（逆）耳
　　忠言逆耳，就是能够接受下属的批评，恐怕这道菜的味道，很多领导都觉得不爽口，甚至是难以下咽。有的领导，只要下属稍有点儿反对他的意见，立刻火冒三丈，拂袖而去，这样的领导最有必要吃吃这道菜，去去肝火。其实，领导应经常与下属沟通，必须具备倾听的本领，要做到这一点，并不难，做到以下几点：
　　1、 少说话。作为领导，首先应明确与下属沟通的目的，不是让下属去接受你的教育，而是尽可能多的了解下属的意见和看法，所以，在这个时候，你应该闭上你的嘴巴。听的时候，要有重点，自己要有一个思维主线，这个主线就是你要从员工那里获取的信息。
　　2、 有兴趣。对下属的谈话要表现出充分的兴趣，哪怕是装出来的，因为这样才能使下属觉得你是在听他讲话，才能无所顾及的讲出心里话，你了解的信息才可能更全面。有时你的一个微笑，一个不经意的点头，有可能对下属来说，是莫大的鼓舞，沟通才能达到最佳效果。
　　3、 不争论。在谈话的过程中，有可能下属的某些言论的观点与你相左，或是根本就是在挖苦你，在毫不留情的指责你，这时，你一定要耐住性子，不去和他争论，因为在当时的情境下，任何一个人，或多或少的会有些偏激，思维也并没有理顺，当时的争论就显得毫无意义了。耐心的听，也许静下心来，觉得他所说的也不无道理，所以，倾听，是接纳忠言逆耳的有效途径。
　　第二道菜的味道是不是有些发涩，但是，如果你吃下去的话，再看看你的肚子，是不是已经大了很多，如果是，请吃第三道菜。
　　第三道菜：烩（会）蹄（提）筋（金）
　　会提金，就是会提用你的资金。资金，是一个企业的血液，决定着企业的生死存亡。如何提用，至关重要，重要的标准就是该花的一分都不能少，不该花的绝不动一分。有些领导认为钱是企业的命脉，死死地把在自己的怀里，谁也不许动，如果必须要用，也得一层一层报告，最后由自己批复，孰不知，这样做最容易把交易或谈判的最佳时机错过而后悔莫及。领导只须做到以下的一点就足够了。
　　如要动用公司资金，不论多少，只要是对公司有利的，不管自己有多么重要的事，第一时间通知到自己，并且立刻研究做出决定。
　　这三道菜，哪道菜的味道都是先苦后甜，只要你坚持每天吃，吃得习惯了，你将会成为一个宽宏大量的领导者，将会得到下属的拥戴，你的企业，也会因此而壮大。

　

国外大企业的用人的七个原则

　 企业之间的差距从根本上说是用人的差距。关于用人，从来就不存在什么一贯的准则，但国外优秀的企业领导者大都会遵循以下一些共同的原则：

　　 原则一：用人惟才。
　　三星集团老板李秉哲一直坚持“人才第一”的经营理念。为选优淘劣，李秉哲首先实行了公开采用社员制度，从而排除了学缘、血缘、地缘关系，摆脱了论资排辈的弊端。实行能力主义的原则，是三星人事管理的一个突出特点之一。
　　 原则二：能力重于学历。
　　微软的人事变动极为频繁，因为微软的用人制度和招聘原则不惟学历资历和老本，而是“谁比我更聪明”。通用电气公司(GE)总裁杰克•韦尔奇说：“通用”拥有的是知识界的精英人物，年轻人在“通用”可以获得很多机会，根本不需要论学历和论资排辈。“通用”有许多30刚出头的经理人，他们中的大部分则在美国以外的国家受教育，在提升为高级经理人员之前，他们至少在“通用”的两个分公司工作过。有“硅谷常青树”美称的惠普公司在这方面是一个包容性很强的公司，它只问你能为公司做什么，而不是强调你从哪里毕业。
　　 原则三：高级人才选拔内部优先原则。
　　变革与人才来源并不存在直接的相关性。韦尔奇被称为“我们这个时代一流的改革大师”，而他研究生毕业后一直都在通用电气公司工作。事实上，通用电气公司的历任总裁个个都被称为他们那个时代的“变革大师”，而他们没有一个是从通用电气公司外部招聘的。
　　 原则四：注重发挥人才的长处。
　　北欧联航的卡尔森，因为好出风头，许多董事不喜欢他，但他们还是愿意选他当总经理；德国大众公司的皮埃切，专横跋扈，但这同样无碍于他继续做大众公司的领路人。
　　 原则五：适才原则。
　　杰克•韦尔奇曾经说过，如果一个等级C的人，被你选拔到等级B(更高一级)的岗位上来，那不是一个正确的决定，即使你经过培养，使他能够胜任等级B的工作，也不过是错上加错。他应该留在他干得很好的岗位上，提拔他浪费他的时间，也浪费你的时间。你需要做的是选择一个其自身能力处于等级B的人，让他直接到位开展工作。当然，人的能力等级是发展变化的，既不能揠苗助长，也不能用一成不变的眼光看人。
　　 原则六：实行“特岗特薪”赏罚分明的原则。
　　为了保持团队的稳定性，留住精英人才，甲骨文公司可谓不惜工本，给他们提供了首选和多选股票的特权。
　　IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的“高绩效文化”。IBM实行“个人业务承诺计划”，即IBM每个员工工资的涨幅，都有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划。制定承诺计划是一个互动的过程，员工和他的直属经理坐下来共同商讨，立下一纸一年期的军令状。经理非常清楚手下员工一年的工作目标及重点，员工自己自然也要努力执行计划。到了年终，直属经理会在员工立下的军令状上打分。当然，直属经理也有自己的个人业务承诺计划，上一级的经理会给他打分，层层“承包”，谁也不能搞特殊。IBM的每一个经理都掌握了一定范围的打分权力，可以分配他所领导团体的工资增长额度，有权力决定将额度如何分给手下的员工。
　　 原则七：交流原则。
　　为了让员工保持最佳的工作状态，英特尔公司经常让员工调换工作。公司的67万名员工中，每年约有10％在公司内部进行工作调换。这个作法让“英特尔”的组织保持一种流动状态。因为公司一直在超速运行，它的产品开发升级仅有6个月。每一个身处其中的人也要求有极强的适应力，如果做不到这一点就无法在公司里生存。为了让新手更快地适应高速运转的工作环境，“英特尔”有一系列的程序，帮助新人共同熟悉公司的日常运作，掌握当今科技发展的方向。通用电气公司董事长杰克•韦尔奇说：“你必须每天证明你自己。”在通用电气公司，你从哪里来、在哪个学校上的学或者生在哪个国家都不重要。为了让新来者熟悉这种快节奏的环境，公司举行各种“轮流”计划，让来自各部门的员工在一起集中研究提高技术。 　

激励员工101招

在今日竞争愈来愈激烈的商场中，对一个希望获得良好业绩的机构而言，拥有一个具有激励动机的工作场所是相当重要的。因此学习如何激励员工，便成为管理人责无旁贷的任务。《激励员工》教你如何将理论付诸实现，以及在工作场所中，如何建立、维持一个具积极氛围的环境。本书提供许多实用的建议，包括101个秘诀；更详尽地解释了所有重要的激励技巧——从分析员工不同的需求、诱发动机，到利用多种技巧和训练增加工作满意度。最后有个自我评估的项目，用来检视你的激励技巧，帮助你提升表现水准，激发你与下属的最大潜能。
●分析激励
要激励员工——不管是针对个体还是针对团队——产生最好的效果，首先必须深入分析他们的个人动机。
1.如果你不知道应怎样去鼓励某人，最好先问一问。
2.评估你自己和员工的积极程度。
3.运用说服和影响力来激发下属自我激励。
4.确定员工的需要是甚么，同时在会见他们时给予他们帮助。
5.记住，将工作变得轻松，并不等于将它变得容易。
6.尝试利用自发的社交和体育活动来激励员工。
7.利用小组竞争刺激士气。
8.将管理者的数目减至最低。
9.谨记不同的人需要不同的激励方式。
10.留意可能会使员工消极的系统。
11.对任何批评，都要寻求正面的响应——这是员工在激励中的正面表现。
12.和员工谈话时，一定要保持目光接触。
13.询问你的员工，工作中的每一个改变是否有助于激励他们。
14.学习分辨公事和私事之间的差异。
15.让工作尽可能的多样，可以预防怠惰情况产生。
16.将离职和缺席视为怠惰的警告讯号。
●创建激励
在员工接受激励之前，你一定要先确定他们的工作环境是否符合人性需求。
17.确信员工了解他们的角色和重要性。
18.把握每一个机会展示你的能力。
19.借着合作的管理方式，改善命令和控制的风格。
20 不要自认为你是“无所不在的”——应该加以确定。
21.如果工作成效不佳，检讨你和员工的工作动机。
22.尊重你的员工，他们也会尊重你。
23.利用不同的沟通方式，强化你所要传递的讯息。
24.在公司内传递讯息以快速为佳。
25.鼓励你的员工参与决策。
26.尽量让员工知道最新消息——搞不清楚状况只会令员工士气溃散。
27.鼓励员工持反对意见——这通常是意见一致的先声。
28.花时间去和员工聊天，而不只是和员工道声早安。
29.对员工有影响的决定，不妨询问他们的意见如何。
30.小心办公室的政治权谋，并且以身作则，绝不加入。
31.不要孤注一掷，而应以周密的计划作后盾来面对风险。
32.即使一些目标并未达成，也要奖励成效卓越的工作表现。
33.只有在成功机率很高的时候，才冒险一试。
34.当你注意到员工的错误时，必须严格且公平，而不是一味的责怪。
35.找出员工一再抱怨的理由，同时尽快解决问题。
36.再三检查你的想法是否被了解透彻。
37.告知员工他们的想法被采用了——以及成功率为多少。
38.拒绝员工的要求时，找一个好的理由和解释。
39.除非你有能力筹募资金，否则别答应员工金钱的援助。
40.考虑所有老资格员工提出的意见。
41.利用每个人正面的特质。
42.尽可能给员工创造提意见的机会。
43.尽快感谢大家提供建议，同时技巧性地处理每一个被拒绝的建议。
44.利用设定高而实际的目标，鼓励员工去达成既定的目标。
45.不要过快地接受“不”这种答案。
46.在设立目标时，让你的员工有机会表达意见。
●帮助员工发挥最大的潜能
拥有良好的环境和善于激励员工的领导者，员工就能创造出伟大的成就，以及超越过去的表现。
47.将目标全盘告知员工，可以使他们表现得更好。
48.初次见到新成员时，要让他们觉得自己很受欢迎。
49.对你的同事和员工要有自己的评价。
50.尽可能表现自然一点，但是必须迎合与他人接近的态度。
51.记住你所分派的和所奖励的就是你所得到的。
52.不要让奖励变成空中阁楼——这只会打击工作动机。
53.野心能引导成就，所以要激励每个人的野心。
54.一察觉有爱找麻烦的人，立即和他们当面交谈。
55.改进每一个坏系统，是克服士气低落的第一步。
56.如果员工的士气不振，就应考虑改变你的工作系统。
57.不要等到年度评鉴时，才和员工讨论他们的表现。
58.和员工讨论与工作有关的事情，以防他们太紧张。
59.让员工告诉你降低他们工作动机的原因，注意要认真聆听。
60.坏消息总是传播得很快，所以应尽快加以公布。
61.不管多么不受欢迎，一定要强调改革会给员工带来利益。
62.在因员工工作动机低落而采取行动之前，先评估整个情形。
63.在失去有价值的团队成员前，尽量利用各种方式加以挽留。
64.评定时显露轻松和友善——不要使它变得太正式。
65.藉由员工评定你的机会，寻求自身的改进。
66.评定总是以讨论取得的进步和获得的成功为起点。
67.找出工作中所需支持的性质。
68.提供小型、定期的训练，而非长时间的课程。
69.对每个训练课程都做后续工作，以检视它们的质量和员工的反应。
70.给予员工发挥和增加他们专业技术的机会。
71.旁听训练课程，以确保其高质量。
72.谨慎地对待计分以及类似的系统——而不是庄严地对待。
73.薪资给付以员工的责任和贡献为依据，而不是他们的年资和职位。
74.不要让工作的特定条件被视为“约束”。
75.确保工作可以提供更广泛的刺激和变化。
76.正确处理好金钱，否则其它事情极易受到影响。
77.注意附加福利的花费——它们通常不被重视，结果花费更多。
78.如果你是薪水最高的人，确信要让公司感觉值得。
79.担任整个任务，可以增加效率和提高工作动机。
80.当训练结束后，让员工有机会使用新掌握的技能。
81.如果有个建议被采纳了，就让提议人来完成这个建议。
82.确保员工不因外在限制受折磨。
83.从在职员工口中了解其工作内容。
84.给一位在过去一年里一直没有任务的员工分派任务。
85.鼓励员工参加定期培训，为今后的成功铺平道路。
86.不要忽视人尽其才——否则后果和压榨员工一样严重。
87.尽可能利用每一位员工的技能。
●奖励成就
运用感谢个人的成就、适当地认可其它雄心壮志的员工，作为激励员工的奖励，亦可以鼓励员工之间的良性竞争。
88.尽早提拔有能力、年轻一点的员工。
89.尽可能弹性地利用金钱奖励员工，以便激励他们发挥最大的潜能。
90.利用特遣部队发掘最优秀的员工。
91.利用每一个机会去宣传品质和实践提高。
92.在实行重大改变时，同时也作些小改变。
93.确信所有员工都加入品质改进的计划中。
94.确信你给的奖励是锦上添花，而非理所应得的薪资。
95.确定所给的奖励并不需要额外支出。
96.尽可能让竞争者在非金钱奖励的竞争上得到乐趣。
97.不要让浮动计算现金的奖励，成为打击士气的来源。
98.在可能的时候，给予与表现有关的奖励，而不仅仅是加薪。
99.利用证书和刻上姓名的礼物，标示员工的成就。
100.如果改变你自己的行事方法能够改进员工的工作动机，那就设法去改变自己。
101.定期和员工进行面谈，以便检视他们的工作士气。