对项目管理的一点看法

一、我对建设工程项目管理的认识：

一个建设工程项目从概念的形成、立项审批、进行可行性研究分析、项目评估决策、市场定位、工程勘探与设计、项目的前期准备工作、开工准备、机电设备和主要材料的选型及采购、工程项目的组织实施、计划的制定、工期质量和投资的控制、竣工验收、交付使用以及最后的产品保修，这中间经历了很多不可缺少的环节，而其中任何一个环节的成功与否都将直接影响到工程项目的成败。 我们项目管理公司的作用就是要贯穿到整个项目相成的全过程，其管理对象是整个具体的项目，而不光是单一的项目施工管理。

因此我把项目管理公司的性质定义为：对建设单位的督促性的服务；对其他参与单位的服务性监督。项目管理单位是代表业主单位对项目进行全方面的管理和协调，包括质量、进度、成本的控制以及与各承包单位、监利单位、设计单位的工作协调。

二、我认为建设工程项目管理应有的职能：

1． 计划的职能：把工程项目的预期目标进行统筹安排，对工程项目的全过程、全部目标和全部活动统统纳入计划的轨道，用一个动态的可分解的计划系统来协调控制整个项目，以便提前揭露矛盾，使项目在合理的期限内以较低的造价高质量的协调有序的达到预期目标。
1） 通过收集整理和分析所掌握的各种信息资料，按需要编制代表发展商意愿的切实可行的指导性控制计划：
① 设工程项目前期工作计划
② 拆迁安置以及勘测计划
③ 工程设计计划
④ 工程项目招投标计划
⑤ 工程施工计划
⑥ 机电设备以及主要材料采购供应计划
⑦ 建设资金使用计划
⑧ 竣工验收安排计划
2） 各项工作以计划为依据和指导性文件来协调各项工作，使人力、材料、机械、设备和建设资金等各种资源能得到合理的充分有效的运用，并在实际实施过程中可以及时地对各个阶段各个环节的活动进行调节，以达到质量优良、工期和造价合理的目标。

2． 协调职能：对于工程项目的不同阶段、不同环节、不同层次之间、虽然都有各自的的管理内容和管理方法，但他们之间的结合往往就是管理的最薄弱的环节，需要有效的沟通和协调。协调职能能使不同的阶段、不同的环节、不同的部门、不同层次之间通过统一指挥形成目标明确、步骤一致的局面，同时通过协调使一些看似矛盾的工期、质量和造价之间的关系，时间空间和资源利用之间的关系也得到充分统一。

3． 组织职能：在熟悉工程项目形成过程及发展规律的基础上，通过部门分工、职责划分，明确职权，建立行之有效的规章制度，使工程项目的各个阶段各个环节各个层次都有管理者分工负责，形成一个具有高效率的组织保证体系，以确保工程项目的各项目标实现。这里特别强调的是可以充分调动起每一个管理者的工作热情和积极性充分发挥每一个管理者的工作能力和长处，以每一个管理者的完美的工作质量换取工程项目的各项目标全面实现。

4． 控制职能：工程项目的控制主要体现在目标的提出和检查，目标的分解，合同的签定和执行，各种指标、定额和各种标准、规程、规范的贯彻执行，以及在实施中的反馈和决策来实现。
1） 可行性研究阶段管理：
2） 工程项目招投标管理：招投标工作是通过公开招标或邀请招标或在特定范围内议标的形式，将工程的任务分解后，给予资质符合要求并能承诺指标的承包公司承揽，或将机电设备和主要材料分类后给予符合技术要求、价格合理、售后服务好的供应商负责供应。招投标管理工作实际上是将目标分解的过程，也是合同管理环节必要的一种手段和准备工作。招投标管理工作认真与否将直接影响到机电设备以及主要材料的供货质量、供货时间，建筑安装工程的施工质量、工期和工程造价等指标的实现。
3） 工程勘探与设计以及技术的管理
① 技术准备阶段：如现场勘察以及项目设计任务的委托，施工图纸的审查、设计交底、编制和审批施工组织设计及重大技术问题的技术交底等；
② 工程项目实施阶段：如处理和办理工程变更、洽商，技术方案和措施（包括季节性施工的技术措施）的审定，材料及半成品的技术检验，技术问题的处理，规范、规程的工艺标准的贯彻实施等；
③ 技术开发活动：如科学研究，技术改造，技术革新，新技术、新材料、新工艺的推广使用及技术培训等；
④ 其他方面的技术工作：如技术装备，技术文件、资料档案的收集整理归档，技术责任制等的落实等。
4） 开工准备的管理：
5） 质量管理：质量管理是工程项目的最终能否满足预定质量目标的重要工作。
① 对有关单位的资质进行审查，包括设计单位、监理单位和施工单位的资质审查，施工队伍的素质以及质量保证体系的认证，机电设备和主要建筑材料供应商的资质审查等；
② 质量检查，包括施工过程中施工质量及安装质量的检查，是否按工艺的标准、操作规程和规范施工，是否按设计图纸要求或洽商变更施工，工序衔接是否合理，是否会有隐患，进场原材料、成品、半成品、机电设备等的质量检查。符合要求才可以进行下一道工序；
③ 进行工程质量的评定，按建设工种质量检验评定标准的要求进行分项工程、分部工程和最终单位工程的质量评定，评出质量等级，发现主要存在的问题，采取响应的整改措施使工程质量满足使用功能的要求；
④ 建立质量管理制度，如原材料、成品、半成品、预制品的检查制度，隐蔽工程验收制度，班组自检和交检制度，按质量管理层实行分级验收制度，第三方认证制度以及质量事故处理办法等。
6） 风险管理：工程项目的立项、分析和实施的全过程都存在不能预先确定的内部和外部的干扰因素，这种干扰因素称为工程风险。从性质上可计量风险属于技术性风险，是常规性的不可避免的风险，包括地质地基条件、材料设备供应、工程变更、技术规范、设计与施工等造成的风险。
① 工程合同既是项目管理的法律文件，也是项目全面风险管理的主要依据，项目管理者必须有强烈的风险意识，能够从风险分析与风险管理的角度研究合同的每一个条款；
② 工程索赔是一种权利要求，其根本原因在于合同条件的变化和外界的干扰，没有索赔合同就不能体现其公正性，因为索赔是合同主体对工程风险的重新界定。工程索赔应贯穿于项目整个过程，重点在施工阶段，涉及诸如工程量变化、设计有误、加速施工、施工图变化、不利自然条件或非乙方原因引起的施工条件的变化和工期的延误等；
③ 利用合同形式控制风险。合同形式有总价合同。单价合同，成本加酬金合同。这三中合同形式风险递减。
7） 成本管理：成本管理是工程项目实施过程中对所发生的成本费用支出有组织有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等一系列的科学管理工作：
① 成本目标的分解，落实成本目标的控制，明确工程项目的管理者对项目成本只能分工；
② 编制成本控制计划，以施工预算和项目预算成本同实际成本进行比较分析，使实际成本控制在预算成本之内；
③ 采取技术措施控制项目成本，主要从确定最佳施工方案、采取能降低成本的技术措施、提高交付使用率等方面着手进行；
④ 实施计划与资金的动态管理，随时了解成本与计划之间的关系，适时的调整计划与决策，使资金使用更加合理；
⑤ 认真审核组成成本的每一笔款项的支付，审核其内容是否为支付范围、数量是否计算正确、是否留有余地、支付时间是否合适、支付对象是否为合适当事方等；
⑥ 尽量减少索赔事项的发生，要求尽量减少指挥与决策的失误，将设计图中的问题提前发现并在施工前解决，平时多积累相关资料，如往来文件、指令、施工日志、记录、气象资料、质量隐患记录、整改通知、人员机械配备和组织情况、政府的有关文件和法规等，所有这些都可以作为索赔事件一旦发生的依据；
⑦ 合理组织施工、提高施工质量、加快工期、减少质量事故的发生、减少返工和安全生产、文明施工等。
8） 采购与沟通管理：
9） 合同管理：
10） 生产要素资源的管理：

5． 监督职能：项目管理是一个双重身份，对于建设单位主要是服务，但每一个参与建设单位项目的参与方都有自己的利益目标和期限目标，这时项目管理公司就要发挥对建设单位应有的督促职能，使能保证其他各参与方的目标能够实现；对于其他参与方主要是监督，但其他各参与方与建设单位之间，其他各参与方之间由于是为了同一个项目临时组建的一个相互之间都有影响的这么一个集体，相互之间的沟通就有一定问题，这就需要项目管理公司服务于他们，为他们解决这一矛盾。而对于项目管理公司的监督职能，他的主要依据就是工程项目的合同、计划、规章制度、规范、规程和各种质量标准、工作标准。项目管理公司就要充分通过各种手段及方法实施对项目的监督：
1） 政府的监督：由建设单位在开工前想当地建设工程质量监督站办理委托监督手续后，监督站就将对各个项目进展的各个主要阶段实行监督检查，核定工程质量。作为项目管理公司就是要协助政府监督站督促与工程有关的设计、监理和施工各方按质量管理条例的要求，负责落实各自的质量责任。
2） 监理的监督：监理制度的推行，对于规范建筑市场、加强质量监督和站在第三方的公正立场维护建设单位和施工单位的合法权益、积极协调与项目有关各方的关系。监理单位要在项目管理公司的监督下对工程实施三控二管一协调工作，通过监理的专业手段对工程项目的工期、质量和投资进行有效控制；配合项目管理公司进行信息和合同的管理；配合项目管理公司对项目各有关方有效地进行组织和协调，使工程项目的发展尽量减少偏差和失误。
3） 项目管理公司自己的监督：项目管理公司各级管理人员通过日常巡视、检查以及反映工程进度情况的会议、会议纪要、报表、报告、往来文件等信息来分析和发现问题，及时纠正错误和解决问题，并为施工单位提供或创造必要的施工条件，使工程项目保持正常的秩序健康发展。