勘察设计企业改制为工程公司有关问题的探讨

成立项目管理机构，并正确区分项目管理机构、职能部门和项目部的权利和责任。
在工程公司的组织体系的制度设计上，没有什么疑问。引入现代项目管理，成立项目管理机构是必然的选择，按照工程公司运作模式，合并职能部门、重组专业部门，建立适应项目管理的扁平化组织体系和运行机制，这种组织体系也是矩阵式项目管理的基础，但是扁平化的组织体系下，并不必然要求所有的项目组织形式都是矩阵式的，所以：问题的关键是项目的组织形式的选择：即矩阵式、职能型、纯项目组织式、或混合型组织的选择。
在实践中，工程公司的项目组织形式一般表现为以下几种模式：
强矩阵模式：
对于大型项目，涉及的专业多、项目周期长、需要解决复杂的技术问题，基于项目需要和组织利益最大化的共同需求，需要采取强矩阵的模式。在这种模式下，需要对项目经理进行绝对授权，一般由公司层面的领导兼任项目经理，项目组织利益和企业整体利益往往是一致的，强矩阵模式对项目经理的协调能力要求很高，在强矩阵模式下，体现的是企业的整体管理能力和技术水平。
项目经理在强矩阵式管理中起核心领导作用，对合同项目实施全过程与全方位的管理、控制和服务，完成合同规定的目标和任务。要求项目管理人员除掌握技术、合同、财务、成本、进度和控制，以及监控、质量、风险等方面的“硬”技术外，同时，还必须掌握谈判、沟通、人员管理；变化管理、政治敏锐及项目相关人员需求方面的“软”技术。
对于强矩阵模式下的项目管理机构、专业部室和项目组织的权责界定：由于强矩阵模式下，项目组织的技术和管理能力都比较强，在此情况下，项目管理机构和专业部门及项目部的责、权、利的分配：

弱矩阵：适应于中等项目，项目成员来自不同的专业部室，项目周期较长，需要协调的技术和管理问题较多。
对于弱矩阵项目模式，项目经理授权不充分，或虽得到充分授权，但因其自身的政治地位的限制，其得到的授权不到位，虽然明确了工期、技术要求、费用指标，但实际操作过程中人权、财权、资源的控制权均不到位，造成项目经理工作难度很大。
在弱矩阵项目组织形式下，在形式上项目部和职能部门的权力会得到平衡，但在实际操作中，往往会出现具体责任不清，容易产生争名夺利和推卸责任的现象。
在弱矩阵模式下，需要充分发挥项目管理机构的职能，在弱矩阵模式下，项目管理机构是项目计划控制以及设计、采购、施工、试运行管理的综合部门，在项目下达时明确项目承担单位或项目经理，及其责、权、利，以及进度、费用、质量、安全控制目标。有效调整配置资源。支持并协助项目经理做好与公司其他部门的协调管理工作；
项目组织专心搞好项目，与各职能部门形成各负其责，共同协作的工作关系。才能使资源发挥最大优势，达到项目目标和效益的最优。在弱矩阵项目组织中，由于其技术和管理能力的缺陷，应该充分利用管理资源，合同管理、分包、采购、监控、风险控制等管理应该由项目管理部门统一行使。

职能型：
有利于解决扁平化组织体系中的多头领导问题，适应于一些规模较少，专业单一、偏重于技术性的、突发性的项目。由某一个职能部门（设计专业室）承担，在勘察设计企业向工程公司转变的过程中，设计项目管理机构、职能部门、项目之间的权责边界不清时，职能型项目组织形式也无疑是某些特殊来源项目的暂时权宜之计，对于平衡各个部门工作和利益也有帮助。

⑴、对项目经理的充分授权是以项目经理的能力和组织利益的最大化为基础的，但是在运作工程公司的初期，我们缺乏足够多具有资历和能力的项目经理；同时，基于组织利益最大化原则，对所有的项目经理都予以授权也是不理性和不现实的。
⑵、在设置重组职能部门的时候，既要考虑到工程公司的业务性质，合理划分专业室及其分工，不至于专业划分太细，增加矩阵型组织的协调工作量，同时还要均衡各职能部门的工作和利益，处理不同来源项目之间的利益分配，搞好项目间的平衡问题。从稳步推进改革改制的现实考量，化部门利益博弈为共赢。
⑶、项目经理充分授权并非绝对，因为权利和责任是相对应的，项目部如果承担太多的管理方面的责任可能导致管理成本过大，而对于一些具有共性的管理职能由职能部门行使则可以节约管理资源，提高效率，防范风险。比如分包管理、采购等等。职能部门的职责偏重于支持、保障功能，只有把握好一个度，才能既调动项目经理负责制的积极效应，同时又有效利用管理资源。
根据工程公司承揽项目需要，确定具体项目的组织形式
首先，我们要明确的是，对于工程公司来说，企业的组织体系在一定时期是固定的，项目的组织形式不会是固定的，甚至对于特点项目来说其组织形式也不会一成不变。所以说，引入现代项目管理技术，建立矩阵式管理模式，并非对所有的项目而言都采用矩阵式，对于某些项目有可能先按矩阵式或职能型进行组织，后再扩展成纯项目组织，随着其成长或许会成为企业的一个单独专业部门。企业的组织体系和具体项目的组织模式应该区分清楚，当然，随着各种组织形式的混合程度的提高，项目和职能管理之间的摩擦，项目内部或项目之间冲突的风险都会增加。
根据企业实际情况，界定那种类型的项目采用职能式，那种类型采用矩阵式，那种采用纯项目式。研究其他非矩阵式项目组织形式如何在矩阵式组织体系中发挥其优点，比如职能型组织在计划性、均衡统筹发展、全局性上有优势；比如商务经营、市场开发，对于矩阵式项目组织可能单纯从项目利益出发，不会考虑到后续项目的经营开发，在这种情况下如何调动积极性。
五、工程公司组织体系的制度设计及对项目管理的影响
勘察设计企业改制为工程公司，在进行组织体系的制度设计时，应遵守一条原则：公司的全部组织机构围绕项目运作而设置，应适应于EPC全功能的需要。一般设有三个层次的管理：首先是，公司管理包括：投标报价、技术管理、质量保证、信息、财务融资、人事等；其次是，项目管理包括：项目控制、设计、采购、施工、试运行等；此外还有设计管理，包括：总体、结构、工艺、概预算等各专业的设计管理。
这三个层次的管理权限的划分其实就是工程公司的组织架构的形式。涉及管理职能部门、专业部室、项目组织的权责边界。
增强工程公司的整体管理能力，提高防范和应对风险的能力。
适应“项目管理”和“工程总承包”的需要，提高企业的整体管理能力是个重要方面。比如投标报价、技术、财务、进度控制、质量控制、风险管理等等。这些管理能力直接关系到项目的效益和成败，甚至也会影响到整个公司的利益。应该充分利用公司的管理资源，由公司的职能部门统一行使。