建设项目实施委托项目管理模式的探索

委托专业管理公司对建设项目进行管理, 是我国目前正在大力推广的一种新的建设项目管理模式. 以
某国家投资大中型建设项目的管理模式选择为例, 就如何充分利用社会化资源, 提高管理效益与效率的同时,
又能使项目业主对项目实施有效控制进行了分析, 提出了决策、实施与监督三位一体的管理模式, 具有较强的
可实施性和现实性.
关键词: 建设项目; 　管理模式; 　实施与监督

1　现代建设工程项目管理
“项目管理”从广义上讲是通过项目经理和项目组织的努力, 运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、调、控制与决策, 旨在实现特定目标的管理方法体系, 是一种管理模式. 狭义讲就是针对某一具体项目实施的管理. 随着人们对项目的认识和项目管理实践的深入, 项目管理作为一种新的管理方式和一门与工程紧密联系的管理学科, 不断丰富和发展. 在我国就建设工程而言, 除了政府职能部门对其从立项到竣工验收备案的宏观层面的管理外, 还包括项目业主或 柠梅瘦身怎么样由其委托的参建各方为达到预期目的, 针对项目具体实施的管理. 由于建设项目具有建设成果一次性、建设周期长、投资风险大、受环境的影响大等特点, 随着其建设规模越来越大, 投资越来越高, 涉及专业越来越广, 项目内部关系越来越复杂, 传统的业主自管理模式已经不能满足运作好一个项目的需要, 于是逐步产生了现代建设项目管理理念, 即由专业化人士进行项目管理. 自从二战后期实施曼哈顿项目时正式提出项目管理的概念, 50至70 年代网络计划技术的应用, 随后的计算机技术、价值工程和行为科学的应用, 都极大地丰富和推动了建设工程项目管理的发展. 除了计划和协调外, 对采购、合同、进度、费用、质量、安全、风险等都给予了更大重视, 结合多种技术工具和方法,逐步形成了现代建设项目管理的框架.
2　我国建设项目管理现状
现代建设工程项目是一个复杂的系统工程,是项目策划与立项、可行性研究、设计、采购、施工、竣工验收全寿命周期的全过程管理; 是实施质量、进度、费用、安全、环保等五大控制, 合同、信息、各生产要素与现场管理, 以及各类关系协调的全方位的管理; 也是参建各方的全员管理. 随着现代建设项目管理的发展, 各参建方的作用地位与参与程度发生了变化. 由于业主是项目的投资人和风险的最终承担者, 具有对项目建设各承包方的决定权, 而且是唯一的项目全过程的参与者, 因此, 业主的项目管理始终起着全过程的主导作用,是最主要的项目管理.就建设项目管理的发展阶段和管理特点而言, 大致包括三种形式. 第一, 业主自行管理模式.其特征是业主直接与设计、施工单位签订合同, 业主组成相应机构直接行使对项目的管理. 这种形式从50 年代开始一直延续到今天, 是国内主要的基本建设方式. 第二, 业主委托承包商设计- 采购- 施工总承包建设模式(EPC 方式). 国内从80年代中期, 在政府部门的干预下, 组建了具有施工总承包能力的工程公司, 但由于认识和体制方面的多种因素, 国内的总承包模式依然存在很多争议, 其实施还存在很多制约因素, 远非国内基本建设主流. 第三, 业主委托管理承包或管理服务模式(PMC 或PM S 方式). 该模式是当前国内正在推行的建设项目管理模式, 由业主聘请专业管理公司作为业主代表或业主的延伸, 对项目进行集成化管理.业主自行管理是集建设、监管、使用为一体的模式, 针对一个特定的建设工程, 由业主临时组建管理机构对建设项目实行“封闭式”管理. 这种模式下, 建设工程管理的经验不能承袭、管理水平难以提高; 建设过程中的问题和教训不断重复发生,责任不清、监管不力、效率不高、滋生腐败等. 随着改革开放, 适应有中国特色的社会主义市场经济发展, 建设项目管理也开始逐步走向专业化与市场化. 特 柠梅瘦身怎么样别是加入W TO 后, 一批国外知名企业纷纷进入中国, 按照先进的项目管理模式兴建大型项目; 以及国际金融机构对接受贷款的业主方, 要求应用项目管理的方法来组织实施建设工程项目, 都大力促进了工程建设项目管理的发展. 近几年, 我国政府为深化工程建设项目组织实施方式改革, 不断加强建设项目管理活动的指导, 以促进我国工程项目管理的推广与水平的提高. 如2003年的“关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见”, 对建设工程项目管理进行了科学定义[ 1 ] , 2004 年11 月颁发了“建设工程项目管理试行办法”. 2004 年7 月, 在国务院关于投资体制改革的决定中, 提出对非经营性政府投资项目加快推行“代建制”等要求. 随后, 列入政府投资工程建设组织实施方式改革的省、市, 也分别出台了具体实施方法. 这些规范性文件的适时出台, 为社会化运作的工程建设项目管理体制的形成提供了 柠梅瘦身怎么样良好的政策条件, 极大促进该行业的管理制度规范化发展, 推动了业主委托承包商承包建设模式、业主委托管理承包或管理服务模式的发展.适应市场经济发展需要, 与国际工程项目管
理接轨, 采用业主委托项目管理模式, 能充分利用社会资源, 有利于管理效率与效益提高, 是我国建设项目管理主要发展方向之一. 该模式对国际上知名的工程公司来说, 已经比较熟悉, 但对国内建设领域还是新的管理方式. 不仅专业管理公司不成熟, 如管理制度的规范性不够、管理经验缺乏等; 而且对大多数业主来说, 也有一个适应和正确定位的问题. 如何做到既要充分发挥专业管理公司的作用, 又不失对建设项目的有效控制, 是采用委托项目管理的业主必须高度重视的问题. 本文认为关键在于业主选择委托项目管理的开始, 就要建立好项目管理顶层框架, 确定合理授权关系,健全科学的管理程序, 形成适合于具体建设项目特点的有效制约机制与业主科学、民主决策体制.
3　建设项目委托项目管理模式探索
实例为某国有科研事业单位利用国家投资,建设一个高科技研发中心. 其建筑面积30 000m 2, 包括一栋智能化办公楼和大型试验厅若干,以及辅助配套的公共建筑、环境绿化、供水供电系统, 形成一个相对独立的工业园区. 计划建设周期3 年, 投资总额约9 000 万元.在项目立项阶段, 该建设单位(项目业主) 经过反复分析比较, 对自行管理、总承包以及委托项目管理分别进行了论证. 对于总承包方式, 由于业主在建设施工各阶段不再参与具体协调与监督,鉴别与选定真正可靠、并在设与施工两方面都具有能力的总承包商是成败关键. 业主将设计与施工都交给总承包商, 所承担的总费用最高, 风险也最大, 实施过程中引起争议的可能性较大, 认为不适宜该项目. 委托专业公司承担管理, 其费用与业主自行组建管理专班人员支出相当, 在国家规定的建设项目其它工程费相关待摊费用之内[ 2 ].因此, 选择了委托项目管理模式.但是, 鉴于当前我国建设工程的项目管理还处于摸索与发展阶段, 项目业 柠梅瘦身怎么样主面临着一种矛盾的选择. 既要充分发挥专业管理机构的管理特长,实施全面管理, 又要体现建设项目法人责任制要求, 做好对项目全过程、全方位的监控. 为此, 项目业主在项目可行性研究阶段就着手建立项目顶层管理结构框架, 采用决策、实施与监督三位一体的项目管理模式. 在委托社会化专业管理公司管理的同时, 引入社会化投资咨询中介组织, 对项目建设提供全面咨询与审计监督. 在该管理结构中, 项目业主成立了建设项目领导小组, 行使重大事项的决策权; 委托专业项目管理公司承担项目实施,作为业主对项目进行管理的延伸; 委托中介机构承担造价咨询与全过程审计监督. 受委托单位分别对业主负责, 围绕同一个目标, 与业主方共同形成高效运转的管理团队, 全面执行项目法人责任
制、工程招投标制、工程监理制和合同管理制.在该模式中, 业主的主要任务是理顺管理关系与运作机制. 确定对两个受委托单位工作界面、各自权责, 对其管理流程、管理制度进行审定, 行使重大事项决策权, 对管理和咨询行为进行监督检查. 表1 简要列举了参与项目管理的三个主要单位的职责、管理重点与考核要求. 图1～ 4 为业主委托项目管理模式及管理过程中几种典型决策事项流程图. 图1

　

　 图1　业主委托项目管理模式
　承建单位之间的管理结构关系. 其中, 业主与两个中介机构之间是一种委托监管关系, 与各承建单位之间是合同关系, 合同的执行通过中介机构进行执行与控制, 这种管理结构是业主委托项目管理模式的核心. 图2

　
图2　项目管理总体流程

是按照项目建设程序(逻辑关系) 进行确定, 对项目建设管理过程进行描述. 图3

　
图3　现场签证流程

及图4

　
图4　设计变更流程
是涉及到各承建单位直接经济利益以及项目功能的典型活动, 该流程将过程控制与项目管理组织机构进行了有机融合, 为全过程造价控制与发挥咨询作用提供规范化依据. 由于当前我国建设项目中有关监理工作已经比较成熟, 柠梅瘦身怎么样该建设项目完全按照有关法规要求, 进行项目监理.
表1　项目管理单位职责
单位管理重点考核
项目业主
　　1. 理顺管理关系与运作机制. 对两个受委托单位工作界面、各自权责、管理思路、管理制度等进行审定.
2. 建设过程中的重大事项决策. 如形象进度、规划设计、工程招标与工程款项支付等, 在管理公司建议基础上, 综合造价公司咨询意见, 进行科学决策.
3. 对管理或咨询行为定期进行监督检查.
　　1. 按照项目节点, 检查计划目标( 五大控制).
2. 公开、公平、公正行使职责,科学、民主决策.
3. 由单位组织进行项目整体效能监察.
管理公司
　　1. 选派项目经理和组建项目部, 针对项目具体特点, 制定科学有效的涵盖建设全过程的管理程序和合同管理制度, 包括可操作性的管理流程.
2. 按照委托合同行使管理职责, 包括项目前期、供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理与竣工等服务, 代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制.
3. 施工现场总平面设计, 协调各承包商关系.
　　1. 管理程序或其实施细则.
2. 月报、季报与年度总结.
3. 每周例会.
4. 业主定期质量监督与项目整体效能监察.
造价咨询机构
　　1. 全过程造价咨询, 包
括设计方案审查优化, 合同
造价与款项控制, 反索赔策
略制定等.
2. 工程量清单审查, 为
业主提供专家意见.
3. “参与式合作”的建
设项目全过程审计, 起到监
督、评价、控制与服务作用.
　　1. 造价咨询
与全过程审计工
作程序.
2. 季报与年
度总结.
3. 每周例会.
4. 业主定期
监督.
　　按照该管理模式所确定的职责分工, 整合业主的决策权、管理公司的具体实施管理权、造价控制中介入项目监理的监督权, 达到三方面目标一致, 以整体的最小投入实现项目建设整体的最大效益, 形成比较完整的建设项目控制体系. 按照专
门制定的管理制度, 做到凡事有法可依、凡事有人检查、凡事有据可查, 体现出权责明确、制约有效、科学规范和专业管理. 其中, 项目执行的监督, 通过独立的全过程审计、共同形成的管理程序或体系执行监查、三方的定期自我评价来实现.

4　结 束　语
建设项目管理是市场经济发展到一定阶段的产物, 是建设项目管理实践的需要. 在当前阶段,选择社会化项目管理的建设单位, 需要根据项目特点与自身实际情况, 使项目管理单位能充分发挥其专业管理特长, 柠梅瘦身怎么样又能对项目建设实行有效控制. 本文结合工作实践, 提出建立建设单位、项目管理公司、造价咨询和审计监督机构三位一体的管理模式, 实行委托项目管理, 理顺决策、管理实施与监督之间的相互关系, 制定专门的管理流程与管理制度. 该模式在建设项目管理中进行了应用, 以期能提高项目整体管理工作的效率和效果。