建设项目管理

建设项目管理

项目管理 项目管理以高效率地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，运用系统工程的观点、理论和方法，对贯穿于项目开发经营的全过程进行有效的计划、组织、协调监督和控制的管理系统。项目管理包括的主要内容：1．组织工作。包括建立管理组织结构、制定工作制度，选择设计单位、施工单位等，协调各方面关系。2．合同管理。包括签订工程项目总承包合同、委托设计合同、施工总承包合同与专业分包合同，以及合同文件的准备，合同谈判、修改、签订和合同执行过程中的管理等工作。3．进度控制。包括设计、施工、材料设备供应，满足各种需要的进度计划的编制和检查，施工方案的制定与实施，以及设计、施工、总分包各方面计划的协调，经常性地对计划进度与实际进度进行比较分析，并及时地调整计划等。4．质量控制。包括提出各项工作质量要求，对设计质量，施工质量，材料和设备的质量监督，验收工作以及处理质量问题。5．费用控制及财务管理。包括筹措资金，编制概（预）算计划，合理控制成本支出，做好工程决算等。

项目管理周期 住宅小区建设项目管理周期是开发商自有投资意向开始至项目建设完毕出售或出租，并实施全寿命周期的物业管理的整个过程。包括四个阶段，即投资机会选择与决策分析，前期工作，建设阶段和租售阶段。当然住宅小区开发的阶段划分并不是一成不变的，在某些情况下各阶段的工作可能要交替进行。投资机会选择与决策分析是整个开发过程中最为重要的一个环节。开发商往往根据自己对某地房地产市场供求关系的认识，寻找投资的可能性，面对几种以至几十种投资可能性，根据自己的经验和投资能力，结合市场分析和财务评估作出选择和决策。前期工作是当通过投资决策研究确定了具体的开发地点与项目之后，深入研究地块的特性与四至范围，获取土地使用权；拆迁、安置、补偿；规划设计及建设方案制定；施工现场的“三通一平”或“七通一平”；安排资金以及签订有关合作协议。开发商在建设阶段的主要任务要转为如何尽可能保证工程质量；如何尽可能使工程成本支出不突破预算；如何保证项目进展。同时开发商还要出面处理工程变更问题，解决施工中出现的争议，签付工程进度款等。当项目建设完毕后，开发商除了要办理竣工验收外，更为关注的是：在原先预测的期间内能否以预计的价格或租金水平找到入住的客户。在多数情况下，开发商为了分散投资风险，减轻借贷压力，在项目建设前或建设过程中就通过预租或预售的形式落实了入住的客户，但在有些情况下，还是在项目完工或接近完工时才去寻找客户。

项目管理组织机构 为了有效地组织和管理工程建设项目，根据企业自身条件和市场发展状况建立的项目管理机构和管理体系。施工项目管理组织机构设置原则：1．精干高效原则。施工项目组织机构的人员设置，以能实现施工项目所要求的工作任务为原则，尽量简化机构，做到精干高效。人员配置力求一专多能、一人多职，严格控制二三线人员，充实第一线人员，增加项目管理班子人员的知识含量，提高人员素质，为生产管理服务。2．管理跨度和分层统一的原则。管理跨度亦称管理幅度，是指一个主管人员直接管理的下属人员的数量。跨度大，管理人员的接触关系增多，处理人与人之间关系的数量随之增大。然而跨度大小又与分层多少有关。一般是层次多，跨度会小，层次少，跨度会大。这就要根据领导者的能力和施工项目的大小进行权衡。3．业务系统化管理原则。施工项目是由众多子系统组成的一个开放的大系统，各子系统之间，子系统内部各单位工程之间，不同组织、工种、工序之间，存在着大量结合部，这就要求设计组织机构时以业务工作系统化原则作指导，周密考虑层间关系，分层与跨度关系，部门划分，授权范围，人员配备及信息沟通等，使组织机构成为一个相互制约，相互联系，严密的、封闭的组织系统，能够为完成项目管理总目标而实行合理分配及协调工作。4．弹性和流动性原则。工程建设项目的单件性、阶段性、露天性和流动性是施工项目生产活动的主要特点。这些特点必然带来生产对象数量、质量和地点的变化，带来资源配置的品种和数量的变化。这就要求按照弹性和流动性原则建立组织机构，进行动态的资源优化配置，以适应工程任务变动对管理机构流动性的要求。5．项目组织和企业组织一体化原则。企业组织是项目组织的母体。从管理方面来看，企业是项目管理的外部环境，项目管理的人员来自企业，项目管理组织解体后，其人员仍回企业，即使进行组织机构调整，人员也进出于企业人才市场。因此，施工项目的组织形式与企业的组织形式是密切关联的。