曾经是"低劣质量"代名词的日本产品是这样崛起的

经历了一个从单纯加工到高度加工的过程 z中国的加工厂美誉 要从另一点考虑啊 我们还要加强高精度的制造加工能力啊!

人才培养应该纳入日常管理

《21世纪》：您一开始也提到，日本制造的崛起主要得益于对人的培养，即造物也是造人。如何理解？

竹内弘之：实际上，造物就是造人，对人才的培养，是日本制造崛起的关键因素，一切离不开人才。在我们对企业人员进行培训的时候，三成是知识教育，七成是行动培训也就是技能培训。将知识转化为技能，这是非常重要的一点。我们的训练是100％的实践型。同时我们在人才培训中特别注重自主性，强调员工能进行自主性的训练。

日本的在华企业将技术、设备都引进中国，几乎和日本的一样，但产品质量还是不能达到日本国内的水平，这是为什么？坦率地讲，很重要的原因就是没有建立完善的常年的训练制度。帮助在华日本企业培训人才，让产品和在日本做的一样，实现经营本土化，这也是中产联中国事业部要做的工作的一部分。

人才培养应该融入企业组织结构中，并纳入日常管理。作为企业我们不应该是灌输式的教育，而是应该采取措施把生产现场、管理机制等一切都打开，让矛盾出现，然后解决矛盾，再做到标准化。实际上矛盾和问题是企业宝贵的经营资源，这样的管理思想和方式应该被融入企业结构中，并且总体地贯穿。

《21世纪》：您认为，目前中国企业在管理上改进存在的障碍主要是什么？

竹内弘之：还是人才的问题，在人才教育和培训方面存在很多误区。

一是中国员工没有把知识和技能做出区分。有了知识但是还没有转化成为能操作的技能。很多东西说起来似乎知道，但做起来完全不一样。知识只有转化为技能才能成为力量。

二是企业中人的稳定性比较差，有了一定的技能就辞掉了，去成立公司，或者去其他公司为原公司的竞争对手服务，这样很明显地就使许多企业不愿意培训员工。我个人认为，人才培养了十个走了七个不要紧，因为还有剩下的三个。在这一点上要有更高度的认识，要敢于培养，把企业做大作强，这样才能留住人才，甚至走了的人才还能回来。

三是日本注意过程管理，中国更重视结果管理。对管理技术的价值观还需要磨合。我想还是要从行动着手，要看现场，看过程，看程序，找出微观差距之后再进行缩短。对管理技术的价值观的磨合，要从行动变革带动意识变革。